10月16日，安踏完成了一场被业内称为“皆大欢喜”的收购案。

　　安踏在公告中写道，集团将有条件地购入玛伊娅服饰（MAIA ACTIVE）75.13%的股本权益。在收购事项完成后，MAIA ACTIVE将成为安踏集团间接非全资拥有的附属公司，然而本次交易金额并没有被披露。

　　这不是安踏第一次出手，在「买买买」的路上，安踏早就吃到了不少甜头。前有斐乐的增长神话，成为安踏集团的第二条增长曲线；后有亚玛芬体育启动IPO，企业估值高达100亿美元。

　　这次安踏看上的不是海外品牌，MAIA ACTIVE既不小众也不高奢，是一家本土的女性运动服饰品牌，曾被称为lululemon的平替。

　　安踏集团表示：“MAIA ACTIVE业务在女性消费者中，尤其是在瑜伽运动品类方面已形成一定的市场影响力，建立了消费者心智，并具备未来增长潜力。集团的品牌运营能力、零售管理能力与供应链管理能力能够帮助MAIA ACTIVE更好地发展其在中国市场的竞争优势。”

　　完成收购当天，消费界与创投圈迎来了一场久违的振奋。对于MAIA而言，进入「豪门」，未来可期；对于安踏而言，收购MAIA既能补全短板，也是进军女性市场的一次有力宣言。对于创始人而言，在高位套现，无疑是现实层面的完美剧本；对于投资人而言，体面退出也是一个可以接受的结局。

　　目前看来，此次收购似乎没有输家。

　　不久前，安踏在一篇内部报告中分析称，消费人群结构与消费行为变化对企业的影响显著，当前消费主体转变为90-95后，女性市场潜能释放，户外运动品类需求迅速增长。

　　观研报告网数据显示，目前瑜伽已成为我国女性第二大运动方式，仅次于跑步。这或许是安踏收购MAIA的内因之一。

　　有趣的是，就在安踏公布收购MAIA的第二天，lululemon股价上涨10.31%至416.64美元，市值达到527.2亿美元。2022年7月，lululemon的市值就已超越阿迪达斯，仅凭瑜伽服这一品类，成为仅次于耐克的全球第二大运动服饰集团。

　　上个月，lululemon公布了2023年第二季度财报，营收与净利润均实现了两位数的增长，值得注意的是，中国市场的收入猛增61%，占总收入的12%。当前，lululemon在中国拥有107家门店，官方披露本财年计划在全球开设的35家门店，其中大部分在中国市场。

　　种种迹象表明，国内女性消费潜力在运动与户外领域得到了显化，中国市场也成为一块摆在眼前的蛋糕，国内外体育巨头虎视眈眈，暗暗发力。

　　对瑜伽产业的布局，国际巨头的反应略快一些。2019年，耐克推出了瑜伽系列产品，阿迪达斯则在2021年邀请了lululemon的前CEO作为其女子业务战略顾问，推出女性运动内衣与瑜伽裤等商品。耐克与阿迪均上线了不同价格区间的瑜伽裤，覆盖了低中高不同购买层次的需求。

　　没过多久，国产运动品牌李宁紧随其后。李宁的瑜伽裤价格普遍在400元以下，lululemon瑜伽裤的定价在680-1480之间，相比之下，李宁的专业实力不够硬，以性价比为主。

　　而对于李宁的老对手安踏而言，收购只是众多策略中的一项。在收购MAIA之前，曾为安踏旗下第一增长引擎的斐乐就已率先发力瑜伽裤市场。

　　2022年，斐乐推出了健身瑜伽系列，瑜伽裤售价在339元-519元区间，瑜伽背心售价在199元-399元，今年斐乐更新「拿铁女孩」系列，对原产品线进行了升级。安踏旗下的另一户外品牌迪桑特，也在今年开始售卖瑜伽服饰产品，定价在790元-1990元不等，主攻高端市场。

　　但从整体销售情况来看，瑜伽产品似乎不太乐观。天猫斐乐官方旗舰店，明星同款瑜伽裤销售量仅为两位数。因此，安踏想要攻克女性瑜伽市场，仍需借助专业品牌的势能以及其原有的竞争力才能与lululemon放手一搏。毕竟，消费者需要的是细分、专业、定位更加明确的品牌。

　　一直以来，安踏对于「收购品牌」有一种近乎执念的追求。

　　安踏集团董事局主席丁世忠在采访中公开表示：“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或Wilson，可能性几乎为零，而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，则可能完成一次脱胎换骨。”

　　根据QYResearch调研，中国瑜伽裤市场规模在2021年已达16.23亿美元，约占全球份额22.92%，预计2028年将增至30亿美元。为数不多的确定性行业以及巨大的增长空间，吸引了资本与人的进入。在被安踏并购前，MAIA ACTIVE在6轮融资中获得超过2.5亿元人民币，天眼查数据显示，最近两笔融资规模均为亿元人民币。

　　一路以来，资本的力量一直为MAIA ACTIVE保驾护航，使其得以迅速成长。赢商网消息称，2022年MAIA ACTIVE销售额达5亿元，已取得全面盈利。截至今年4月，品牌在全国一、二线城市核心商圈已布局有32家门店，待开门店有5家。

　　据品牌方透露，到今年年底，线下门店总量预计将达到40家。MAIA之外，不少本土品牌也凭借着品类优势与直播带货的红利成为国产瑜伽裤中炙手可热的品牌，但实体店的重资产运营需要更多的人力、组织、销售网络与资金投入，相比电商渠道的国产新锐，MAIA在线下布局与门店数量上显然更占优势。

　　例如，周迅代言的「粒子狂热」目前只有5家门店，依靠网红效应一炮打响的「暴走的萝莉」尚未查到门店信息。因此，MAIA能入驻豪门也是占据了天时、地利与人和。安踏强大的运营能力在斐乐、始祖鸟身上都得到了验证，将MAIA收入囊中之后，安踏也将打响与lululemon的正面战争。不只是安踏，体育巨头围攻lululemon的戏码应该已经在酝酿之中了。

　　国产体育品牌大多是在大众化鞋服的红海中厮杀出来的，拼的是性价比，比的是产能与速度，控制成本的同时难免在科技含量、运动功能等方面有所缺失，因此品牌溢价不高。这也导致了国产品牌的营销费用总是高于研发费用，很难被国际市场认可。

　　但安踏在其中摸索到了一条捷径，那就是“用钱来买定位，以收购、并购来建立品牌矩阵”。正如买下MAIA时，安踏所表示的那样：“收购事项对集团旗下女性业务板块是一个很好的补充，将增强满足消费者多元化需求的能力，进一步强化集团的品牌组合。”

　　安踏的转折点出现在2009年，当安踏以3.32亿人民币收购斐乐在中国地区的商标使用权和经营权时，该品牌在中国的门店只有50家，尚且处于亏损状态。时至今日，斐乐已经成为除安踏主品牌之外的第二个营收规模突破百亿的子品牌。

　　自从收购斐乐之后，安踏在「买手」这条路上走得更加义无反顾。

　　2015年开始，安踏分别将斯潘迪、迪桑特、可隆、亚玛芬体育集团（始祖鸟与萨洛蒙的母公司）收入麾下，尽管这些品牌没有像斐乐一样迅速成为安踏集团的中流砥柱，但都贡献了不俗的成绩，以较快的速度成长。

　　2023年上半年，安踏主品牌实现营收141.7亿元，斐乐实现营收122.3亿元，两大品牌合计营收占安踏体育总营收近九成，其他品牌营收共计32.46亿元，同比增长77.6%。

　　从安踏对海外品牌的选择来看，安踏的目标并非是寻找「下一个斐乐」，而是借助专业品牌布局细分市场，同时持续向「高端化」迈进。

　　以迪桑特与可隆为例，前者是以滑雪服起家的日本品牌，后者是韩国的户外运动专业品牌。鞋服品牌管理专家程伟雄曾在采访中对媒体表示：“迪桑特、可隆为专业小众类的体育运动品牌，如果安踏想要将其打造成百亿品牌，并不容易。这两个品牌并不像FILA这般大众化，受众广泛。且这种细分品类有着一定的局限性，二三十亿元的营收已经是相当大的规模了。”

　　在安踏众多收购案例中，始祖鸟凭借「中年男人三宝」的定位颇受关注，社交媒体的广泛传播叠加近两年的户外运动风潮，使得始祖鸟不仅攻陷了女性群体，还成为了年轻人之间的社交货币。

　　2022年，始祖鸟经典款实行配货制的消息登上热搜之时，很多人才恍然发觉原来「运奢」始祖鸟竟然是安踏旗下的。

　　同年八月，安踏一名高管在公开活动时表示，未来始祖鸟在经营策略上会全面对标爱马仕，也彰显了安踏想要发力高端市场的野心。

　　据《 体育产业独立评论 》消息称，在被安踏收购之前，始祖鸟在国内有150多家店铺，但仅有2家直营店。而安踏收回了所有奥特莱斯渠道店，取而代之的是100多家统一布置、管理的直营店。

　　这样的判断对于始祖鸟来说非常重要，不仅有效控制了渠道价格战的乱象，还让始祖鸟更直观地接收市场反馈、高效传达品牌指令，集中力量为客户提供高质量的服务，更加贴合始祖鸟“运奢”的品牌形象。

　　微观上，统一运营、精细化管理，下至单店，上至品牌，宏观上，不断探索新标的与增长空间，这两点共同为安踏「单聚焦、多品牌、全球化」战略的胜利打下了基础。

　　据安踏最新财报显示，2023年上半年营收再创新高，逼近300亿大关，较2019年同期实现翻倍。

　　曾经的市场霸主耐克和阿迪达斯却在中国市场频频失利，据《锌财经》数据统计，2017年-2020年耐克和阿迪达斯在国内运动鞋服行业的市场占比维持在35-40%的水平，2020年后逐年下降，2022年市占率合计为28.2%。

　　2023年的年中大考，安踏再次交上亮眼的答卷，其营收体量已远超阿迪达斯中国，并以微弱优势领先于耐克中国。

　　坐拥多个子品牌的安踏，涵盖了不同的消费者群体和运动场景，品牌矩阵逐渐搭建完善，收购MAIA也补上了女性品牌缺失的最后一块短板。

　　当然，收购并非易事，要想真正实现高端化和多元化，安踏还需要面对诸多挑战和风险。如何平衡不同品牌之间的协同和竞争，如何保持不同品牌的核心价值和特色，如何适应不同市场和消费者的变化和需求，都是安踏需要认真思考和解决的问题。只有做好这些工作，安踏才能够真正走出一条属于自己的体育帝国之路。

　　消费品营销业内人士米悦表示：“这种多品牌的战略也是欧莱雅、宝洁的一贯策略，搭建集团的多品牌矩阵，通过一整套sop化的运作，以及集团层面的协同，可以最大程度降低品牌的运营与产品开发成本，以此获得更大的经济效益。”

　　她认为，在安踏的崛起之路上，多品牌出击固然正确，但安踏自身的数字决策能力以及销售模式的变革也非常重要。

　　米悦表示：“从财报数据与集团解释的口径来看，安踏这两年的飞速增长一是得益于国际品牌运力受限，以及代工厂停摆、供应链出问题等因素；二来，安踏的营收主要归功于调整了DTC（Direct-to-Consumer的缩写，直接连接消费者）销售模式的比例。

　　此前，安踏采取的是批发分销模式，即由总部发给经销商，再由经销商通过经销网络出售给消费者，近年来安踏收归了管理商品的权限，直接发给直营门店或加盟商。如此一来，销售环节精简不仅组织更加灵活、高效也更好地控制了价格。

　　如今，安踏主品牌与斐乐分别成为国内第二与第五体育品牌，两条腿走路的安踏已经在国货品牌中逐渐形成「一超多强」的局势。