一位优秀员工被动“出走”，一纸降职通知由来已久，一份关键合同雪中送炭，究竟是欣赏他的干练，容忍他的张扬，还是干脆彻底放弃？
本期嘉宾：
杜群利 浪潮集团副总经理
杨彤 联想控股有限公司综合部副总经理
肖佳 北京爱立信通信系统有限公司人事运营总监
罗青华 佐佑顾问
“当、当、当”，安平的脚步急促而有力地敲击着走廊地面，声音渐渐远去。荣总摘下眼镜，揉了揉眉心，又站起身往窗外望去。安平已经上了那辆银灰色宝来，很快消失在东三环的滚滚车流里。
“刚签的，我的老客户一下要了十二台。”
一份关键合同
一个小时前，许久没有露面的安平突然出现在荣总面前，径直递给荣总一份合同，“刚签的，我的老客户一下要了十二台。”语气还是那么冷，还有点居高临下。
“最近，你忙什么去了，销售会议也不参加，平时手机也不开。”荣总有些意外，却很快镇定下来。
“哦，是吗？”安平眼都没抬，“我不正落个清闲，降职了，我也不想在公司里晃来晃去，招人不待见。”安平很快拎着包走了，每次见面总是三言两语，却火药味十足。
“这个趾高气扬的家伙。”荣总把桌上的销售合同合上，喝了一大口“铁观音”，还是觉得口干舌燥。这段时间，他总是心急上火，年初分公司销售额一直在低谷徘徊，眼看季度末就要到了。想起安平刚才的得意劲，荣总就气不打一处来，明摆着是挑衅：“怎么样，离了我安平，业务玩不转了吧。”
“你若不听话就不让你转正，我代表的是总公司的意见。”
一次被动“出走”
安平是分公司的创业元老，一直担任销售经理，十分精明干练，深得总部信任。荣总空降到分公司出任业务总经理时，安平已经来了两年，并一直是业务顶梁柱。最初，荣总对安平也是信任有加。可时间不长，荣总就发现了安平诸多问题：
1.高压政策。安平一向自信武断，要求销售员凡事得听从他的意思，稍有不从，没准就得穿小鞋。
2.嫉贤妒能。如某销售员表现出较强的能力，则在工作分配上给其很差的资源，并且不给予必要的支持。
3.抢夺销售员的业绩。身为销售经理，安平却心眼不少，如果某项目进入实质谈判阶段，他就会以推进项目为由介入，并且不再让销售员跟踪，自行操作。待销售员询问时，便以涉及回扣等敏感话题搪塞。
对于安平的种种行径，很多销售员都是敢怒不敢言，毕竟在这个中等城市，在一家外企做销售还是不错的机会。荣总也曾找安平谈话，提醒他在管理上多加注意，并多次安排安平参加一些领导力培训课程，可收效甚微。
安平依旧张扬，有时连荣总也不放在眼里，荣总为此也很烦恼，他想过解聘安平。终于，何亮的“出走”，使荣总下定了决心。
何亮是分公司去年8月份招聘的销售人员，是荣总亲自面试的，小伙子热情上进，而且肯吃苦，脑子活。复试时，安平却在一边冷言冷语，“刚毕业，一点销售经验都没有，让我怎么带。”何亮就职后，表现出较强的工作能力，不到3个月时间，就将安平给的垃圾项目做活。可安平一直盯着他，总是想方设法地挑刺，并且不给何亮应有的培训。上班3个月了，何亮连公司销售部门一些基本程序都不清楚，与总部沟通困难，工作压力巨大。安平却找到何亮谈话，劝何亮听从他的管理，并扬言“你若不听话就不让你转正，我代表的是总公司的意见”。最终，何亮无奈之下提出辞职。
其实在何亮之前，已有另一销售人员因不满安平的管理而走人。因为安平的存在，整个销售部门死气沉沉，人心浮动。
“我还在公司任职，该做的我都会做好，迟早我会证明一切的”
一纸降职通知
荣总很快向总部建议解聘安平，并列举了许多事实和理由。总部对此事十分慎重，三天后才明确回复：鉴于安平的业绩和资历，不宜解聘，建议降职为高级销售主任。荣总当即宣布了总部这一降职通知。在座的销售人员人心大快，某销售员私底下说：我在公司熬了三年，终于熬出头了。
一向张扬的安平突然变得沉默起来，那天晚上，他独自一人在办公室里呆到很晚。荣总本想去宽慰几句，可又担心安平说他落井下石。第二天，安平的办公室大门紧闭，第三天、一周后都是如此，每周的销售例会也不见他的身影。分公司举办春节年会时，荣总邀请安平参加，手机打了半天都是小秘书留言状态。许久，才收到安平的E-mail：我还在公司任职，该做的我都会做好，迟早我会证明一切的。
安平虽然还在职，却从不主动向荣总汇报工作。荣总倒并不在意安平若即若离的状态，他头疼的倒是这种状况如何改善或者结束。安平的劳动合同5月份就到期了，荣总也想过不再续订，可安平毕竟是创业元老，工作能力也挺强，降职后居然还拿回了十二台设备订单。再说让安平走，总部这次会同意吗？其他员工是否会觉得寒心，认为他赶尽杀绝，没有人情味？可如果再续订，经历过降职风波的安平还能正常、积极地工作吗？以后又……
盯着茶杯里交织的绿茶叶子，荣总陷入了沉思。
（备注：经查，安平拿回来的十二台设备订单，并非他的直接成绩，因该客户信赖公司产品，前三期项目一直与公司合作愉快。）
（本案例系根据真实个案编写）
案例坊问题：
1.如果你是荣总，你是否会与安平续订合同，理由呢？
2.如果续订，你如何“摆平”与安平之间的尴尬，使他正常、积极地工作？如果不续订，如何说服总部，并尽快消除对业务及员工的不良影响？
3.我们经常遇到与案例类似的管理困境，不妨说说您的故事和高招。
安平的张扬，荣总的犹疑，总部的距离，究竟是谁造成了今天的管理困境？
谁之过
争锋一：安平是咎由自取
杜群利：这里我想提一下GE公司评估和对待四种“类型”干部的方法。第一种类型：遵守公司的价值观，又能完成指标的，提拔重用。第二种类型：与公司没有共同的价值观，也不能完成指标的，敬请走人。第三种类型：有共同的价值观，但完不成指标的，再给一两次机会。
上面的那三种类型都不难办，但是第四种类型是最为棘手：这就是那种与公司没有共同的价值观、但却又能完成指标的经理；他们能完成指标但却是踩在别人的肩膀上完成的，而且还常常欺下媚上。这种人是最难舍弃的，因为公司总是希望能出业绩，而且让完成了工作任务的人走人，也会显得不自然。但是，我们必须认识到，由于这样的第四类人手里掌握着权力，他们会破坏公司赢得今天和明天所需要的以诚信为基础的文化。公司一旦动手清除第四种类型的经理，公司的事业就会产生飞跃。安平就属于这第四种人，他是咎由自取。
杨彤：公司必须赚钱，获取利润，但不能以牺牲管理基础为代价。这是长期与短期的平衡问题，从短期看，安平拿回了订单，公司会得到销售额，但公司的损失也将是巨大的，这将严重阻碍骨干员工的成长，无法建立优秀的销售团队。从长期看，如果不处理安平，公司将无法建立规范的管理制度，员工的士气将受到严重打击。
争锋二：荣总戴着有色眼镜
罗青华：案例中的问题，本质上不是续签合同问题，而是“用人”问题。通过案例可以看出，荣总对安平的评价，是带有“有色眼镜”倾向的。比如“嫉贤妒能、心眼不少”等评价，就带有很强的主观情绪色彩。作为管理者最重要的是客观分析下属的优势与不足。否则，很容易陷入“人黑越看越丑的”的心理陷阱。那就很难发现下属的优势了，而且也会形成沟通的“心情障碍”，以致导致相互的信任危机。
争锋三：公司管理存在问题
肖佳：这个案例很有意思，表面上是安平的合同快到期了，是否续订的问题，其实深层次反映了公司在管理方面的诸多问题。
公司绩效考评系统标准不统一。在荣总“空降”前，“安平是分公司的创业元老，一直担任销售经理，十分精明干练，深得总部信任，并一直是业务顶梁柱。”而荣总加盟后时间不长，就发现了安平实施高压政策、嫉妒贤能、抢夺业绩等诸多问题。安平前后判若两人，说明公司考评标准并不一致。
公司用人机制也存在问题。既然总部一直很信任安平，安平自己也很能干，为什么不让安平内部晋升，却偏要“空降”荣总？公司在人员配置方面忽略了内部员工的心理感受，也造成了安平对荣总潜在的敌意与抗拒。安平与荣总的矛盾潜藏已久，冲突因利益而起，又彼此缺乏坦诚的沟通与信任，合作自然缺乏基础。
总部授权不力，沟通渠道明显不畅。总部对分公司没有充分的授权与信任，该管的也没管好。公司基层员工与总部并没有畅通的申诉渠道，总部对安平的种种行径也似乎充耳不闻，而荣总提出要解聘安平，在事实与理由面前，总部并没有完全信任荣总的判断，让荣总充分做主，而是“经过三天的慎重考虑”，建议降职。荣总夹在中间，也没有了果断与魄力。
从案例来看，荣总自身也缺乏果断与自信，在用人方面没有足够的自信，安平连着数月“销售会议也不参加，平时手机也不开”，荣总虽然在心里颇有微词，但表面上还是迁就安平，相信别的员工看在眼里，对荣总的威信多少有些影响。其实作为职业经理人，对这种“镇不住”的员工采取消极的管理方式显然行不通，应该以专业方式去果断处理。
续订合同需要“摆平”尴尬，终止合同需要消除不良影响，两者相衡取其轻。荣总该如何选择？
续订VS终止
争锋一：快刀斩乱麻，不再续订合同
杜群利：如果我是荣总，我不会与安平续订合同。理由很简单，“因为安平的存在，整个销售部门死气沉沉，人心浮动。”“安平拿回来的十二台设备订单，并非他的直接成绩，因该客户信赖公司产品，前三期项目一直与公司合作愉快。”并且关键是他的三个问题代表一种恶劣的价值观，与一种好的公司文化格格不入。
“荣总也曾找安平谈话，提醒他在管理上多加注意，并多次安排安平参加一些领导力培训课程，可收效甚微。”也就是说荣总在“摆平”与安平之间的尴尬，使他正常、积极地工作方面已经做了努力，续聘是不太有利了。因此关键是“如何说服总部”不再续聘
来源：阿里巴巴
