授权是一个“美好”的字眼。谁都觉得授权越多越好。授权的关键问题在于“信任—控制”困境。控制要花费金钱，而信任要冒风险。只要有控制存在，下属就会有一种依赖倾向，即指在上司期望值的范围内做事，因为他们觉得如果自己走得太远，可能还要退回来。例如，如果给推销员的促销经费作了限定，那么销售者就会尽量把钱花光，而不会根据具体情况作出自己的判断。这种对于控制机制的依赖性，会使这种困境越来越无法摆脱，因为上级会发现，自己必须进行控制，而意识不到这是一个自我实现的预言。
而信任的成本则比较低廉。一方给与信任，一方接受信任，就可以培育责任感，使员工能够自我管理，控制变成了自我控制。不过信任是有风险的，上级必须对下属做的事负责，即使下属不是按照上司的方法做。信任可能会被给与错误的人，也可能被滥用。由于信任就意味着没有了上级的控制，上级可能会觉得不安，还有些孤独。
真正的授权，有效的授权，是带着信任的授权，仅有最低限度的控制。可是信任是很难的。
1、 因此，授权的诀窍在于：
1、 上级有权挑选自己的关键下属，而下属对这种任命也有一定的发言权。
2、 对每个下属的信任范围都有明确的界定，在此范围内不被侵犯。
3、 控制结果，而不是控制方法。控制结果，即事后控制不算破坏信任；噢你方法，可能破坏信任。
授权采用目标管理效果会比较好。好的目标管理应该有：上下级对信任范围的界定一致、上下级对期望达到的成果认定一致、行动方案由下属提出。
目标的设定要注意：
1、 只要员工认为目标可以实现，那么目标设定得越高，动力就越大
2、 在目标的设定过程中，员工参与的越多，就越能融入，越能全清投入。把目标强加给员工只会破坏信任，授权难以实施
3、 如果将利于达成目标的绩效相挂钩，那么员工就会压低标准，以保证获得奖金
4、 为确定自己的计算是否正确，员工就需要知道结果，即反馈。
来源：
