今天的企业领导者常常面临这样一个问题，即如何同时实现两个看似只可取其一的目标。比如，一方面要带领公司
走向全球化，一方面又要尽量减少商业风险。其实，即使是相互对立的需求也能同时得到满足，关键在于领导。高
效组织的领导者会运用四种策略，令公司兼得鱼与熊掌。
企业领导者面对的是一个复杂的商业世界，他们需要完成一系列的目标，很多时候这些目标似乎是只可取其一
的。比如，要保持竞争力，公司的产品和服务必须是出类拔萃的，但同时成本还不能过高。再比如，公司需要履行
社会责任，但同时又必须为股东利益负责，为他们的投资保值增值。高级管理层既需要亲自为公司的业绩负责，又
面临日益迫切的授权需求。
今天，要想成功领导一个企业，你必须具备处理多重矛盾的能力。这里所说的矛盾看起来是矛盾，实际上并非
矛盾，要解决这些似是而非的矛盾，首先要明白三点：
第一，公司领导常常会面对很多对立的需求。比如，一方面他要向着雄心勃勃的目标努力，引导公司走向全球
化，另一方面他又必须减少商业风险。或者，在开发差异化产品的同时还必须要顾及到运营效率的提高。
第二，大多数人都会对同时追求两个看似矛盾的目标的做法心怀疑虑。如果高层领导收紧了集团控制权，同时
又宣称会给员工更多的授权，要传达这样的意图就必须十分小心，因为打消员工心头的疑虑需要很强的说服力。
第三，许多所谓的矛盾其实可以找到一个两全其美的解决方法。一个高绩效的组织可以同时追求几个看上去矛
盾的目标。
要找到解决这种问题的方法，你需要记住，即使是相互对立的需求也能同时得到满足，关键在于领导。就像有
些专家所说的，跟随者希望从领导者那里得到安慰、稳定的感觉以及解决问题的方案。但话又说回来，领导者可不
是婴儿看护者，真正的领导会给员工出难题，把他们从“舒适区”赶出来，之后再来帮他们疏导由此带来的紧张和
困惑。压力常常会带来动力，从而点燃员工灵感的火花，找到解决问题的办法。
然而，仅仅制造紧张感还不够，领导者还必须使用四种关键的策略来解决企业面临的矛盾困局。
创造性地构造挑战
一种有效的处理这种情况的方法是创造性地找到一个看问题的视角，从这个视角看过去，同时实现两个看似矛
盾的目标就不是不可能的任务了。你可以把看似只可取其一的两个目标放在公司所面临的具体情境中去思考，优先
实现一个目标，同时兼顾另一个目标。
从以下这个例子就可以看到这究竟是怎样的一种方法了。北美著名的电器零售商百思买的现任CEO安德森（Brad
Anderson），几年以前为公司确立了一个新的愿景：成为零售业中第一个真正实现以顾客为中心的公司。要达到这
个愿景，最关键的是要实现两个目标：第一，瞄准最有利可图的顾客，在销售额中大力增加这一类顾客的贡献；第
二，为股东创造价值。
这两个目标看似是矛盾的。以顾客为中心的做法在短期内未必能为股东带来很好的回报。
怎样协调这两个矛盾呢，安德森有好办法。百思买要求员工朝这样一个目标努力，即让顾客高兴。这个目标其
实兼顾了另一个目标，也就是为股东创造价值。通过仔细分析，公司细分出七类中高端顾客。根据对各个连锁店的
市场情况以及各种数据的分析结果，每家店都被指定瞄准其中的一至两类顾客。由于锁定了正确的目标，每个店的
收入和利润都会显著增加。不仅如此，百思买还在每个店都实施了一套控制系统，这套系统以天为单位来计算资金
的投入和回报。员工的培训也是基于这样一个目标：怎样为股东增添价值。
这样一来，那些既以顾客为中心又能够提高资金回报率的做法就很容易地被辨别出来了。当员工被号召努力让
顾客高兴的时候，高层管理者的心中很明确，这些顾客就是那些能够带来利润的顾客。反过来员工在服务顾客的时
候，他们也意识到自己所做的也在为股东创造价值。
由此，让顾客高兴和为股东创造价值这两个看起来相互矛盾的目标，被创造性地统一在一个框架之中，百思买
于是既可以推进员工授权、顾客忠诚度，又能够为股东带来更多的回报。
平衡组织关系
职能与流程之间存在的矛盾是几乎每一家公司都要面对的一个难题，一个优秀的领导必须去解决这个矛盾。一
个职能划分明确的公司能否在组织内部创建起跨部门的业务流程，一直是大家所争论的一个话题。
解决矛盾的方法是，首先要认识到对于一家公司来说，运作良好的各个职能是不可缺少的。它们提供了企业平
稳运营的能力要素和知识。部门职能的优化是公司运作内容的一部分。其次，对高管来说，他们的任务不是仅仅关
注各个部门，而是把精力集中在怎样优化让各个部门协调配合的流程上，这些流程使得各个部门紧密地联系在一起
，完成每个单独的部门都无法做到的事情。
通过记录和传播最佳实践，流程能够改进组织效率，提高服务质量，由此避免各个部门重复劳动。流程改进可
以发生在公司的各个角落，从最基层的车间到公司监管。追根溯源，许多公司之所以不能够将流程意识深深植入到
员工头脑中，最根本的原因在于CEO和高层领导在这方面没有下大力气。或者他们本身对于到底应该把关注重点放在
部门上还是流程上都很困惑。
CEO和高层领导必须对主持流程改进的负责人给予大力支持。当后者做出成绩的时候要大张旗鼓地给予奖励。要
将一个传统的职能型组织转变为一个流程型组织可不简单，不是引入新的工作方式或改变组织架构就可以了。这往
往意味着企业文化的变革，作为领导者也应随之做出改变。
五种行动可以解决职能和流程之间的矛盾，确保两者在公司内被有机地联系在一起。
一，授予主持流程改进的负责人高职，因为这些人常常要指挥那些并不直接归他领导的人。另外还应该帮助这
些人树立起非正式的权威—建立在他们的知识和思想上而不是行政级别和资历上的权威。
二，将整个流程中最关键的部门置于主持流程改进的负责人的领导之下。比如，负责装备供应链流程改进的负
责人同时也可以是装配组装工厂的部门负责人。
三，选择合适的指标衡量流程改进的绩效。流程改进的成功应该为流程中涉及到的所有部门清清楚楚地看到和
认识到。由此，各个部门才会意识到自己在流程改进当中应当肩负的责任。
四，实施流程评估。评估可以确保正确的流程被执行下去。同时也提供了一个交流对话的环境，以使流程被设
计得更完美，执行得更彻底。
五，确保组织里的每个部门都得到了优化。不能空谈流程，别忘了，流程的改进是建立在各个部门努力的基础
上。
有一个错误观念长久以来在很多企业中弥漫：讲究规范和架构与追求创造力和创新能力不相容。这种观点认为
，强调规范可以提高生产力。但它也会扼杀创造性的工作，臭鼬小组等强调灵活性而不是规范的组织形式，对于激
发创造力必不可少。
实际上，规范的创新流程能增加新产品成功的几率。原因很简单，那些不够好的想法在早期就已经被过滤掉了
，公司得以把稀缺的资源集中在最有潜力的点子上。
有了规范的流程，公司就可以将创新能力聚焦在最需要创新的地方，例如产品设计。创新流程还能减少公司精
力被浪费的几率，因为通过给项目设定特定的里程碑，根据客观的指标而不是感觉来评估项目，人们就能客观地决
定某个项目是否应该继续进行下去。
在鼓励员工多想新点子的同时，高层管理者应该避免在那些失败的创意上花费公司的财力与精力。一个精心设
计的创新流程可以通过将创造力与规范性结合在一起，很好地解决这一矛盾。
发挥领导者的思想领袖作用
公司领导者的思维方式对于解决矛盾非常重要。就像《基业长青》中所说的，伟大公司的领导者不会用“非此
即彼”来框限自己，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境。领导者必须带领企业向最好的公司看齐，并且使
用各种有效的工具和方法去达成这个目标，同时授权组织里的其他人这样做。
比如，许多“传统的”制造业经理会告诉你，为了缩短交货的生产周期，工厂必须保持一个较高水平的库存，
以避免停工待料的状况出现。缩短交货周期以及降低库存成本看起来似乎是一个不可调和的矛盾。但是，如果使用
正确的工具和方法，比如使用WCM（World Class Manufacturing的简称，即世界级制造，是美国学者施恩伯格上世
纪80年代在研究了日本制造业尤其是丰田公司之后，归纳出的一整套方法—编者注），同时达到上述两个目标就成
为了现实。
WCM发动从员工到经理每一个人，集思广益，深挖问题的根源，以图解等方法超越语言的障碍，分享最佳实践，
使工作流实现系统化，使车间运作实现规范化。WCM给了那些优秀的制造业从业者一个机会去证明，两个看似冲突的
目标是可以同时去追求并且达到的。
上文我们谈到了关于创新的流程—一些不那么好的点子在各个阶段会被过滤出来放弃掉。可是这种做法并不是
千篇一律正确的，非常有潜力的、将会产生巨大效益的好点子也有可能遭到内部质疑，市场调查的结果也不支持它
，然而它的确是一个好点子。在这种情况下，怎样以及何时对它网开一面？这就是领导者发挥思想领袖作用的又一
场合了。不过，这种情况出现的几率比较少。
索尼公司的随身听以及利乐公司利乐包的点子就是这方面的范例。虽然在内部遭到怀疑，但它们得到了最高领
导者的支持。领导者根据之前的经验、知识、公司文化、可获得的财务支持以及其他因素做出了正确的判断。这种
决策的做出更具艺术性，而不是科学性。其奥妙在于支持试点运作，当试点未能取得希望的结果时，就要中止。
福特（Henry Ford）曾经说：“如果在造汽车之前我问人们他们需要什么，他们肯定不会说汽车，他们会说需
要
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