随着中国时尚消费越来越汹涌，更多的服装企业希望通过成功的商业品牌模式为自己的发展提供经营借鉴，其中在中国服装界引起最多关注的便是ZARA、ONLY、JACK＆JONES等快速时尚类的国际品牌。当一个个中国企业希望通过自身的努力实现这种模式的复制，以达成自有品牌的快速发展，但，他们并不是表面上看的那么美！
首先，我们来看一下ZARA是如何将它的产业扩大到全球各个地区，又是如何将他们的货品进行各个地区的完善。
·快速的消费市场反馈以及丰富的产品设计来源
散布在全球64个国家近1000家ZARA门市，由店员收集最新的消费市场信息。总部依此决定哪些款式可以增产类似款，或者停产。店面接到店面任何顾客反映，也可以随时与市场经理联络。设计部门立即根据市场信息停主或改良款式。ZARA位于总部的300人设计中心，从来不举办时装秀，甚至因为经常变换服装款式，连衣服目录者没有。ZARA是市场导向、生产导向，因应市场变化随时设计产品。ZARA设计师不试图创造流行，但必须掌握流行，他们经常旅行世界各地，看展览了解市场流行动态，并立即将这些元素融入新设计之中。为了快速更新，ZARA一年推出2万多件新设计的服装，一天就会设计出70件新作品。
·高效的集成式生产模式与高速的物流配送系统
工厂工作人员收到设计师的原型裁片，在电脑上以最节省布料成本的方式排版。布料裁剪后，按服饰各部位的布片分袋包装，送往工厂生产。为追求速度，代工厂50%以上在西班牙总部附近区域，以及摩洛哥和葡萄牙。任何地方代工的产品最后都集中到总部，再统一配送出去。ZARA总部有世界最长的成衣地下轨道。工厂缝制完毕后，通过绵延十几公里的地下隧道里的自动轨道，将一批批成衣送回ZARA工厂，进行质验包装。ZARA工厂的工作人员负责整熨、质验，无误后贴上标签交由机器包装。包装好的服饰通过输送轨道自动分类，先送到代表各国市场的衣架上，再依据包装上的条码，由输送带分类到代表各门市的盛装盘中，物流中心1小时可以处理6万件衣服，最后装箱交由货车运输，ZARA位于总门的物流中心一周出货约260万件衣服。不管运到世界任何地方，ZARA的新衣服最慢48小时内一定抵达店面。到欧洲市场的产品，由送货车送货，只要离开欧洲市场，例如到美国、亚洲，为了赶上架速度，一律乘坐飞机。
·终端设置的“高开低走”以及“饥饿”疗法治下的市场节奏
从创立至今，ZARA从不做广告。不管到哪个城市，一定选在最繁华的大街上，与全世界最知名的品牌站在一起。虽然抢占时尚大街，ZARA却号称要做到“人人负担得起的时尚”其价位只有大品牌的1/10到1/5，却营造了奢华风。ZARA是一家流行服饰店，但家更换商品的速度却好像便利店。一周送货两次；一件衣服从设计到店面上架时间最长不超过14天。48小时内，任何一件服装微电子技术中以随快速物流系统运到世界各地的店面里。为了快速，一年前各式布料早已采购好，摆在设计中心附近的仓库里，设计师需要什么布料都可以立即调出。以“款多量少”的市场营销From EMKT.com.cn方式，使得每一款服装在店面里的“保鲜”时间极短，每位消费者如同在超级市场购物一样，保留下来的也许是这个地区的最后一款ZARA服装。使消费者与消费者在产品购买间进行竞争，使产品在市场中形成所谓的“卖方市场”。
·高度集成的生产体系及高资源配置的终端
ZARA生产重心50%以上放在西班牙总部附件。其他欧盟国家的生产占20%，亚洲生产不到三成。为什么ZARA敢于颠覆“out-sourcing”低成本外包模式，反而采取“near-sourcing”这种成本较高，但离西班牙较近的代工模式呢？ZARA考虑的不是成本多贵而是利润有多高！快速反应是他们的利润来源。在西班牙总部旁边就有11家工厂，外围两小时车程内代工厂无数，虽然西班牙工资比亚洲高，但“快最重要”。ZARA不管是销售增长率、利润率以及国际化速度者比GAP或H＆M高10%以上。有趣的是，ZARA的成功是采取垂直整合这种公认的“过去式”的模式。从采购、设计、生产、物流再到店面，ZARA大都自己包办，全部的店面都是自营，只有少数市场太小或者文化隔阂太大的市场，才找代理商。因为ZARA自认为最快速，他们认为只有自己来才最快，沟通最迅速。
通过以上的种种，我们可以看到：ZARA在终端所表现出的消费热点往往与其背后强大的资源管理与市场整合的能力息息相关。往往很多中国企业仅仅是看到了ZARA在市场中的营销点，而未能参透其隐含在企业内部的经营策略。因此，中国的服装企业在效仿之时还存在以下的距离。
1、产品研发体系的弱小与不完善影响市场终端表现 。
产品的设计与研发需要确准的市场判断与商业经验。而对于中国现有的服装企业而言，无论在内部的人力资源管理、培训、提升的过程还有待问题解决，而且更多的在于中国现有的设计力量还很缺乏。现时服装设计
首先，我们来看一下ZARA是如何将它的产业扩大到全球各个地区，又是如何将他们的货品进行各个地区的完善。
·快速的消费市场反馈以及丰富的产品设计来源
散布在全球64个国家近1000家ZARA门市，由店员收集最新的消费市场信息。总部依此决定哪些款式可以增产类似款，或者停产。店面接到店面任何顾客反映，也可以随时与市场经理联络。设计部门立即根据市场信息停主或改良款式。ZARA位于总部的300人设计中心，从来不举办时装秀，甚至因为经常变换服装款式，连衣服目录者没有。ZARA是市场导向、生产导向，因应市场变化随时设计产品。ZARA设计师不试图创造流行，但必须掌握流行，他们经常旅行世界各地，看展览了解市场流行动态，并立即将这些元素融入新设计之中。为了快速更新，ZARA一年推出2万多件新设计的服装，一天就会设计出70件新作品。
·高效的集成式生产模式与高速的物流配送系统
工厂工作人员收到设计师的原型裁片，在电脑上以最节省布料成本的方式排版。布料裁剪后，按服饰各部位的布片分袋包装，送往工厂生产。为追求速度，代工厂50%以上在西班牙总部附近区域，以及摩洛哥和葡萄牙。任何地方代工的产品最后都集中到总部，再统一配送出去。ZARA总部有世界最长的成衣地下轨道。工厂缝制完毕后，通过绵延十几公里的地下隧道里的自动轨道，将一批批成衣送回ZARA工厂，进行质验包装。ZARA工厂的工作人员负责整熨、质验，无误后贴上标签交由机器包装。包装好的服饰通过输送轨道自动分类，先送到代表各国市场的衣架上，再依据包装上的条码，由输送带分类到代表各门市的盛装盘中，物流中心1小时可以处理6万件衣服，最后装箱交由货车运输，ZARA位于总门的物流中心一周出货约260万件衣服。不管运到世界任何地方，ZARA的新衣服最慢48小时内一定抵达店面。到欧洲市场的产品，由送货车送货，只要离开欧洲市场，例如到美国、亚洲，为了赶上架速度，一律乘坐飞机。
·终端设置的“高开低走”以及“饥饿”疗法治下的市场节奏
从创立至今，ZARA从不做广告。不管到哪个城市，一定选在最繁华的大街上，与全世界最知名的品牌站在一起。虽然抢占时尚大街，ZARA却号称要做到“人人负担得起的时尚”其价位只有大品牌的1/10到1/5，却营造了奢华风。ZARA是一家流行服饰店，但家更换商品的速度却好像便利店。一周送货两次；一件衣服从设计到店面上架时间最长不超过14天。48小时内，任何一件服装微电子技术中以随快速物流系统运到世界各地的店面里。为了快速，一年前各式布料早已采购好，摆在设计中心附近的仓库里，设计师需要什么布料都可以立即调出。以“款多量少”的市场营销From EMKT.com.cn方式，使得每一款服装在店面里的“保鲜”时间极短，每位消费者如同在超级市场购物一样，保留下来的也许是这个地区的最后一款ZARA服装。使消费者与消费者在产品购买间进行竞争，使产品在市场中形成所谓的“卖方市场”。
·高度集成的生产体系及高资源配置的终端
ZARA生产重心50%以上放在西班牙总部附件。其他欧盟国家的生产占20%，亚洲生产不到三成。为什么ZARA敢于颠覆“out-sourcing”低成本外包模式，反而采取“near-sourcing”这种成本较高，但离西班牙较近的代工模式呢？ZARA考虑的不是成本多贵而是利润有多高！快速反应是他们的利润来源。在西班牙总部旁边就有11家工厂，外围两小时车程内代工厂无数，虽然西班牙工资比亚洲高，但“快最重要”。ZARA不管是销售增长率、利润率以及国际化速度者比GAP或H＆M高10%以上。有趣的是，ZARA的成功是采取垂直整合这种公认的“过去式”的模式。从采购、设计、生产、物流再到店面，ZARA大都自己包办，全部的店面都是自营，只有少数市场太小或者文化隔阂太大的市场，才找代理商。因为ZARA自认为最快速，他们认为只有自己来才最快，沟通最迅速。
通过以上的种种，我们可以看到：ZARA在终端所表现出的消费热点往往与其背后强大的资源管理与市场整合的能力息息相关。往往很多中国企业仅仅是看到了ZARA在市场中的营销点，而未能参透其隐含在企业内部的经营策略。因此，中国的服装企业在效仿之时还存在以下的距离。
1、产品研发体系的弱小与不完善影响市场终端表现 。
产品的设计与研发需要确准的市场判断与商业经验。而对于中国现有的服装企业而言，无论在内部的人力资源管理、培训、提升的过程还有待问题解决，而且更多的在于中国现有的设计力量还很缺乏。现时服装设计
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