服装经销商如何“反制”厂家？

　　在竞争日益激烈的今天，许多厂家为了维护自身的利益很可能采用替换经销商或从新制订营销政策的方法来对经销商进行种种制约，那么经销商该如何维护自身的利益，或者借鸡下蛋来保住自己的地盘呢？我们先来看一个案例：

 

　　石家庄友隆实业发展有限公司自十年前便开始代理双星系列运动鞋服，但随着双星在石家庄市场的日益饱和，以及窜货现象的不断发生，友隆毅然放弃了双星，走上了自主发展品牌之路。结果一夜之间，一百多家友隆下属的店铺在次日全部改头换面，从而也就成就了今天的中国鞋服连锁第一品牌——派勒斯。我们姑且不对友隆及双星的孰是孰非加以评论，但是这个经典的“叛逆”案例却为我们在苦海中挣扎的服装经销商指引了一条明路。下面，我们就结合该案例来谈一谈服装经销商如何反制厂家。

 

　　在这里，我首先要澄清的是，我不是在教服装经销商走什么歪路邪路，我只是切实的从经销商的角度来着想，使经销商能切实的做好区域市场，同时成为市场上的不可替代者，从而保护自身的利益。在经销商与服装厂家的博弈中，厂家是处于强势地位的，所以经销商若要使自身的江山稳固，就要做到有所为，有所不为。下面，我将从服装批发商与品牌加盟商两个方面来进行分别阐述。

 

 

　　服装批发商一般是坐镇于各地的大型服装批发市场，经过多年的发展服装批发商往往都有较为稳定的销售网络，同时也拥有广泛的人脉关系。但是，其弊病也是很明显的：销售网络较为松散，对下线客户的控制力不足；没有形成完善的产品体系，产品线单一，往往受利益指挥棒的驱使；没有合格的销售队伍，无法进行精细化市场运做；对市场的前景无预见能力，往往受制于厂家；对销量不思进取，小富即安，满足于现状。

 

　　现在，再让我们看看反客为主的友隆是怎样操作市场的。第一，在90年代双星凭借其强大的广告攻势及远见的市场目光，占领了大部分运动鞋市场，并将产品线延伸到运动休闲服饰。而友隆则恰当的选择了这家优秀的鞋服企业——双星。第二，友隆积极建设自有的销售队伍，自与双星完全脱钩后，友隆已经拥有了一只成熟的销售队伍，其骨干成员平均年龄在28岁，对河北各地鞋服市场了如指掌。第三，友隆凭借其强大的终端优势，不断挖掘市场空白点，并最终形成了对市场的把控力与预见力。第四，友隆在取得一定的成绩后并没有满足，而是不断加强与双星的合作，同时取得了在河北邢台与衡水的代理权，并且成绩斐然。

 

　　通过以上分析，我们可以将友隆的经验总结为：

 

　　1、选择一家优秀的鞋服企业，而非受利益驱使，有奶就是娘。

 

　　2、积极建设自己的销售队伍，通过销售队伍进行精细化市场运做，从而使厂家意识到更换经销商的复杂性和新经销商操作能力的风险。

 

　　3、积极挖掘市场空白点，走出去，从“坐商”向“行商”转变，并最终掌握市场的风向标。

 

　　4、不断保持销售额稳定增长，一来取得厂家的信赖，二来则不断巩固自己的地盘。

 

　　5、不断提升在当地的品牌知名度，从代理品牌商逐渐转为了品牌代理商。

 

　　当然除此之外，我们的服装经销商还应该做到：建立健全风险防范机制，未雨绸缪，以便应对终端与厂家的双向风险；销售重心下沉，并走在厂家前端，逐渐成长为区域霸主，最终使厂家再也找不到一个大客户；形成完善的产品（品牌）销售结构，使任何一个品牌、品种脱离这个销售结构后都难单独生存。

 

 

　　相对于服装批发商而言，服装加盟商走的是品牌连锁店之路。但是历经发展，为什么许多店铺红红火火，而又有很多店铺关门大吉了呢？下面让我们看看品牌加盟商的弊病在那里：第一，没有对加盟厂家有详尽的考核与认识，仅仅凭招商广告来对厂家进行判断，最终导致不少加盟者误入歧途，走上不归路；第二，前期的准备不够，良好的店铺选址、精美店面装修、细致的店员培训等诸多方面均是一家店铺日后兴隆的基石，没有基石则大厦不稳，日后必倒；第三，没有对市场清醒的认识，对服装行业情况不熟，盲目跟风；第四，对市场数据没有统计与分析，厂家发什么货就卖什么货，没有对市场的预见与把控；第五，不思进取，满足现状。

 

　　下面，我们再来看友隆对店面的经营：第一，开店前期准备工作充分，友隆每开一家店铺，都是经过详细的选址与评估，这其中有对商圈的细致分析、有对员工的充分培训、有对店面精致装修（参照标准VI），而且最终开店时友隆（包括后期的派勒斯）都会