却换来令人欣喜的艳阳天。其实，无论是哪种结果，可以肯定的是，如今“并购”对于中国企业来讲，不仅仅是只可以想象的乌托邦，这一点可以在切切实实发生的诸多并购案例中得到证明。
近年来，中国纺织服装企业也在“并购”市场频频出招，当然有黯然神伤的失败者，也有笑到最后的成功者，这些暂且按下不表。让我们感动的是，这些企业敢于出手，以自己的经验为后来者谱写一篇“启示录”，无论成败，她们都是我们眼里的英雄。只是，在精彩的对决落幕之后，我们的纺织服装企业能否为此作出一番深层次的思考？有并购计划的企业能否结合自身实际情况行事？如何做好并购完成之后的一系列工作？否则，她们能看到的、能得到的就只剩下雅戈尔集团成功收购新马集团的“华丽背影”。“并购”，对于中国纺织服装企业来说，到底是开题还是破题？
置之死地而后生的勇气
●被并购方，事实上是“置之死地而后生”，是另一种形式的绝地反击。
双方进行合作，如果甲方在某方面更有经验，他就会获得在这方面相对较多的决策权。按理说，这是再正常不过的事情了，任何一种合作总会有最后拍板的一方。在合作中，虽然双方很可能都是强者，但是，在中国人的传统思维里，仍然会产生乙方“甘居于人下”、“没有自己的话语权”、“实力太弱”等类似这种狭隘的“非你即我”的观点。
对于并购而言，上述的情况同样存在。唯一不同的是，从一开始，人们就对“被并购一方”施予更多的同情，外界种种猜疑很可能让被并购方面临进退维谷的境地。然而，不可忽略的一种现象是，被并购方主动要求并购却有着自己的原因，例如：
资金链出现问题，经营状况逐渐恶化，缺乏足够的资金进行扩大再生产，迫切借助并购方雄厚的资金实力，以摆脱危机；由于经营管理等不善的原因，自身的股票价值长期低迷，其股东愿意被其他企业以较高的价格收购；想实现多元化发展，自身却在某一新领域市场经验严重欠缺，需要依靠在这一领域的优秀企业，企图通过被并购成功实现跨界发展；急于出售本企业内部连续亏损或者业绩下滑的部门，等等，原因不足一而论。可以肯定的是，相对于并购方来说，被并购方在某些方面确实没有相当的优势。但是，这并不代表被并购方一无是处，事实上，被并购方很可能仅仅只是暂时资金实力欠佳，但是具有很好的管理能力或者销售经验和丰富的营销渠道。比如，在雅戈尔并购美国KWD（即Kellwood）旗下新马集团的事件中，新马正是出现了利润下滑，在追加投资困难的情况下，才向雅戈尔伸出了“橄榄枝”。但是，新马集团的实力也不可小视，作为美国著名大型服装企业KWD公司旗下的男装核心部门，是香港三大服装巨头之一，有着遍及国内外多地的生产基地，拥有一支设计经验丰富的优秀队伍，以及积累多年国内外的营销渠道和强大的物流配送系统。这样的并购更多的带有了“强强联手”的味道。
被并购方愿意被并购无疑是一种迫不得已甚至是无奈之举，一般人的眼光又常常使其有口难言。其实，对于被并购方来说，要摒弃被并购是“寄人篱下”、甚至是“引以为耻”的传统观念。相反，被并购之举更多显示了他们“置之死地而后生”的勇气，他们也必须拿出这种勇气。否则，他们即使逃脱了一时“被掌控”的命运，横亘在不远处等待他们是真正的死路。中国服装协会常务副会长蒋衡杰曾经就提出：“全球整合业内外资源，是中国服装业新的创新点。我们要克服一些落后的思想，积极探索品牌发展路线，寻找自己的位置，随时准备整合或者被整合。”
当今社会中，激烈的竞争使大多企业无法精准地预见自己的未来，然而并购构筑了一个平台。在这个平台上，企业得以继续生存以至发展壮大，而不是所谓的“寄人篱下”。我们不妨换个角度思维：虽然一个企业被并购，表面上看它是“死”了；但是，它却从新的企业中获得了新生，生命反而得到了延续。正如《孙子•九地》所言：“投之亡地而后存，陷之死地然后生。”事实上，可以说是并购给了困难企业一个“绝地反击”的机会。
与其在参加并购的双方中分出所谓的强者与弱者，不如把他们看作是另一种形式的合作，双方在合作中各取所需，最后达到双赢的局面。
纺织服装业并购中的中国式意义
●中国纺织服装业的并购，无论成败，都是并购之路上最为生动的注解。
2002年，当中国最大的长毛绒面料生产企业，上海海欣集团股份有限公司收购美国GLENOIT公司纺织分部资产的时候，似乎就开启了入世之后中国纺织服装业的海外并购之路。随着时间的推移，并购（包括本土并购和海外并购）也被越来越多的人所熟识，而对于外国企业入驻中国也不再被认为是“狼来了”。中国纺织服装业，在并购中痛苦过，但同时也收获了属于自己的那份胜利和荣誉。这其间到底蕴藏着怎样的涵义？
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