应注重“针对性”问题
诚然，服饰企业的经销商培训的主体理应是全体的经销商团体，但正因以种种认知问题，讲师及企业很难顾及到全体经销商的需求。因此，在受训课题的选取上可分为两种形式：一是以大多数受训者的需求为主，提供能够满足更多与会者的受训要求；二是在获知现有受训人员的素质及知识掌握量后，培训内容设定为新知识、新技巧的教授服务。无论采用哪种方式，讲师及企业方应在培训开始前就应了解受训人员的需求情况，并根据采用的方式不同以讲师为主体进行培训内容的设定，以使培训更为务实。
正如“罗马不是一天建立起来的”，知识也不是通过一两天的培训就能够掌握的。笔者曾经历的一些服装企业仅仅将为经销商培训当作一种“福利”措施，好似有了培训就能够让经销商销售更多的产品、有了培训企业的经销商就能够提升一个层次，如果仅是为了在经销商面前展示企业的实力或者只是为了培训而培训，不仅对于经销商无益，而且还会成为企业的负担。对于为企业经营及长期发展的考虑，培训应是一个长久而系统的体系，它不仅需要在培训课程及内容上进行针对性设置，而且在培训课程之外还应对经销商及企业提出更多的要求及规划，例如：受训人员素质的要求、企业经营的特点、经销商区域发展的差异以及现阶段市场需求状况及发展趋势等。
另外，在各类培训中经常会出现：受训之时群情激昂，受训之后转脸就忘。这不仅仅是培训内容的设置出现了问题，而且还在于企业在受训期完结之后并未能将培训与实际工作相联系所产生的“应用差”。
因此，在培训工作之后跟踪调研同样是培训工作的内容之一，它是培训的延伸，也是培训之效果在市场应用中的体现。而企业在训后的跟踪调研之中也能够了解各受训人员的应用效果，以便能够在下次培训课程之中进行添加与完善。
服装企业的经销商培训不同于终端管理人员或执行人员的培训工作，其工作难度更加艰巨，受训人员的层次也更加复杂，这就形成了企业对于经销商培训的“鸡肋现象”——食之无味，弃之可惜。
（ 贾骁 ）
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