阿迪达斯风光不再 耐克和锐步成后起之秀
《新财富》报道，在上世纪七十年代耐克出现以前，阿迪达斯一直统治着世界运动鞋市场，并曾占有美国70%的市场，但到1990年时已经下滑到2%。耐克和锐步相继在70年代和80年代成为后起之秀。1979年是耐克的黄金时期。根据公司资料，耐克当年推出第一双气垫运动鞋 “Tailwind”，并开始从事运动服装的制造和销售业务，这使其年销售收入达到美国运动用品市场的近一半，在运动鞋市场更是遥遥领先。1980年，耐克发行200万股股票并在纽约交易所公开上市，当年销售收入达到2.69亿美元。
但是，耐克运动鞋强调功能性，主要顾客对象是男性。1984年，美国“慢跑热”退潮，女性有氧运动兴起，锐步创始人兼CEO保罗· 费尔曼住这一机遇，使锐步在1985年实现销售收入3亿多美元，其中60%来自有氧运动鞋和健身鞋。锐步成为健身和时尚运动品牌的代表，并于当年完成上市。1986年，锐步在美国的销售额超过了耐克。
耐克在1986年12月宣布裁员10%，解雇了约五百名员工，David Chang、Bob Woodell、Rob Strasser等创业团队成员也在此时纷纷辞职。虽然耐克当年的毛利率仍保持在38%左右，但净利率仅为5%。1987年，耐克的销售收入从10.7亿美元减少到8.77亿美元，同比下降了21%，净利润也下降了38.98%，而锐步的销售收入同比增长了23%，占美国运动鞋市场份额达到耐克的两倍。
耐克在1987至1988年间进行了一系列调整：建立了矩阵式组织架构；任命了新的管理层；产品设计的重心从“什么是最先进的运动鞋技术”转向“如何设计能吸引顾客购买的鞋”。值得注意的是，为了扩大销售市场和产品范围，耐克1988年收购了高端的时装鞋公司ColeHaan，进入休闲鞋领域。而从1988年开始，美国有氧运动鞋市场开始饱和，锐步的优势产品增长乏力，也被迫进行战略调整。
复制耐克做法锐步“东施效颦”
1990年耐克的销售收入与锐步持平，净利润已经超过了锐步。在1990年报中，耐克的目标是成为市场份额最大、盈利能力最强的公司，力图继续从对手手中争夺市场。而锐步则更看重品牌的建设，目标是成为世界范围内运动和健身的第一品牌。
1992到1994年间，美国运动鞋和运动服市场整体不景气，据美国运动商品协会统计，市场总销售额增长率分别为-0.46%、-5.53%和0.32%。由于耐克和锐步的增长都陷入停滞，双方开始向对方领地进攻。
耐克1992年针对锐步在健身市场的优势推出了有氧健身鞋，但由于市场不景气，并未达到预定的增长目标。1994年，耐克运动鞋的销售数量和销售均价都降了2%，净利润也再次出现下降。从地域构成看，耐克不仅在美国市场销售收入下降了5%，而且国际市场销售收入也下滑了3.2%。但是，耐克仍然坚持投入国际市场，当年的销售和行政开支同比增长了5.6%，占销售收入的比重从 23.5%提高到25.7%。
锐步为了打开男性市场，把产品重点放在篮球鞋上，不断推出新技术，以强化锐步篮球鞋的功能性特征。1991年，锐步在推出Pump技术后推出了Blacktop系列篮球鞋产品；1992年在推出 Instapump和Graph Lite技术的同时推出了The Above The Rim篮球鞋系列。锐步还照搬耐克塑造产品代言人乔丹的做法，大做“英雄崇拜”式广告，力推NBA明星奥尼尔；复制耐克以乔丹等招牌球员命名新款球鞋的做法，推出了一款名为“Shaq Attack”的运动鞋。但是，锐步的市场营销策略并不奏效，市场份额反而由1989-1992年间的23%左右跌至20%左右。与此同时，销售和行政开支不断上升，占销售收入的比例从1991年的24.4%上升到1995年的28.7%。
效法耐克和锐步 阿迪达斯向时尚转变
1993年，法国人路易·德莱福斯成为阿迪达斯 CEO，他重新任命了管理层，聘请了多名耐克高管进行市场营销，将阿迪达斯的产品定位从功能性向时尚性改变；仿效耐克和锐步的“轻资产运营”策略，将阿迪达斯的销售和行政支出从6%提高到12.5%。德莱福斯曾表示：“我所做的是从耐克和锐步学来的。”
耐克1992年针对锐步在健身市场的优势推出了有氧健身鞋，但由于市场不景气，并未达到预定的增长目标。1994年，耐克运动鞋的销售数量和销售均价都降了2%，净利润也再次出现下降。从地域构成看，耐克不仅在美国市场销售收入下降了 5%，而且国际市场销售收入也下滑了3.2%。但是，耐克仍然坚持投入国际市场，当年的销售和行政开支同比增长了5.6%，占销售收入的比重从23.5% 提高到25.7%。
锐步为了打开男性市场，把产品重点放在篮球鞋上，不断推出新技术，以强化锐步篮球鞋的功能性特征。1991年，锐步在推出Pump技术后推出了Blacktop系列篮球鞋产品；1992年在推出 Instapump和Graph Lite技术的同时推出了The Above The Rim篮球鞋系列。锐步还照搬耐克塑造产品代言人乔丹的做法，大做“英雄崇拜”式广告，力推NBA明星奥尼尔；复制耐克以乔丹等招牌球员命名新款球鞋的做法，推出了一款名为“Shaq Attack”的运动鞋。但是，锐步的市场营销策略并不奏效，市场份额反而由1989-1992年间的23%左右跌至20%左右。与此同时，销售和行政开支不断上升，占销售收入的比例从1991年的24.4%上升到1995年的28.7%。
效法耐克和锐步 阿迪达斯向时尚转变
1993年，法国人路易·德莱福斯成为阿迪达斯 CEO，他重新任命了管理层，聘请了多名耐克高管进行市场营销，将阿迪达斯的产品定位从功能性向时尚性改变；仿效耐克和锐步的“轻资产运营”策略，将阿迪达斯的销售和行政支出从6%提高到12.5%。德莱福斯曾表示：“我所做的是从耐克和锐步学来的。”
在1993年大幅削减亏损后，阿迪达斯1994年销售收入增长了25.6%，而在美国的销售增长高达56.7%，并且实现了盈利。许多行业分析师认为，这主要是因为1994年前后美国兴起了一股“复古”潮流，阿迪达斯、彪马(Puma) 等老牌运动产品从中获益匪浅。1996年，阿迪达斯的销售收入达到了31.3亿美元，与锐步非常接近，净利润超过锐步达到2.02亿美元。但是，前十大零售商占阿迪达斯在美销售额的40%，说明其抢占美国市场的主要方式是依靠富乐客等大型独立零售商，虽然占领市场速度快，顾客流失的风险也较大。
阿迪达斯和耐克、锐步有很多相同点。它们都是以运动鞋起家，在运动鞋市场建立起强大品牌后才延伸到服装、装备等领域；它们都拥有几乎所有门类的运动鞋，而且产品门类比较均衡。阿迪达斯的运动鞋覆盖30多项运动，篮球鞋、长跑鞋、足球、网球和训练鞋都占有重要份额。而事实表明，仅在某个门类市场成功的公司通常很快就会丧失市场份额或者被兼并。
另一方面，阿迪达斯与耐克、锐步在产品结构上也有很大不同，服装一直在其收入中占较大比重，1992年时其运动服装占总收入的39.3%；而在1993到 1996年期间，服装增长比运动鞋更快，1996年已占总收入的55.5%，对拉动阿迪达斯复兴起到了重要作用，这说明了差异化竞争的特点。但是，服装的毛利率比运动鞋低，这也是阿迪达斯整体毛利率水平低于耐克和锐步的原因之一。此外，阿迪达斯与耐克的市场营销方式有很大区别，阿迪达斯一直比耐克更重视奥运会和世界杯赞助，耐克在这些比赛中则往往采取“埋伏式”营销。这可能与双方的产品有关：阿迪达斯的传统优势是足球鞋，并不像篮球鞋一样可以作为休闲鞋或时尚鞋来推广；而且运动服占阿迪达斯收入比重大，其中60%是适用于广泛运动项目的训练服。
锐步被阿迪达斯收购 与耐克竞赛走向尾声
1995 年中期，耐克在报告中阐述了新的战略目标：成为全球化公司，而不是开展国际业务的美国公司。并制定了一系列扩大销售收入的具体措施：扩张欧洲团队；深入参与足球运动；成为一家真正的服装公司，
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