2003年3月29日，中国浙江省永嘉县奥康工业园总部七楼会议厅。全球顶尖营销顾问公司——科特勒营销集团（KOTLER MARKETING GROUP）总裁米尔顿·科特勒先生与中国经营大师、第二届中国杰出营销人“金鼎奖”获得者、中国·奥康集团总裁王振滔先生展开了一场精彩的对话。双方就中国加入世贸组织后，在各跨国公司纷纷抢占中国市场的情况下，中国企业该如何进入国际市场等话题展开对话和讨论。交流和观念的碰撞中，不乏真知灼见。
米尔顿·科特勒（以下简称科）：王先生，见到您我很高兴。我非常希望了解奥康的历史，想为奥康写一篇文章。我想问一下，奥康有多少年的历史？
王振滔（以下简称王）：科特勒先生，我也很高兴能和您对话。到目前为止，我们公司有15年的历史了。
科：你们的海外分公司是负责品牌分销的还是建立专卖店的？
王：主要是进行推销的。
科：不是专门做分销和零售的？
王：在战略方面，我们首先在大型的媒体进行宣传，对品牌的定位开始运作，再选择合适的时候推出自己的品牌。
科：目前的商务拓展主要是针对欧洲市场的吗？
王：意大利是世界的鞋都，我们计划先进入欧洲市场再拓展整个国际市场。
科：我认为奥康应该关注欧洲和美国市场的分销，产品竞争非常激烈，但是市场上有非常好的分销和零售的资产。所以我建议您为什么不考虑一下在美国收购一家比较著名的连锁店，装满中国品牌的鞋子呢？
王：我们在西班牙也有一家制鞋集团，做鞋的，是分销商。
科：应该收购美国的大型连锁零售鞋业连锁店，品牌不一定用奥康，可以用美国式的牌子，您现在的产品在美国应该有卖吧？
王：有的。
科：应该进一步地收购股份和连锁的品牌，当前情况下的产品利润很小，大部分来自品牌、分销，但是在海外市场建立品牌是投资很大的一件事情，所以一个比较好的方法是要么收购一个零售品牌，要么收购一个成本低的企业。
王：对，我的想法和你一样。
科：奥康有这个想法非常好，我一直认为中国企业不仅仅要在海外建立自己的品牌，更需要通过资金收购一些连锁品牌。在美国就有很多很优秀的区域连锁鞋业品牌在寻找合作伙伴。
王：去年9月我到了美国，参加了去年的美国营销年会，我在那里也发了言，所以我想通过这次谈话了解美国的市场。就在去年，我们在美国的纽约也开了两家专卖店，名称也是叫奥康，想以此了解一下市场，等条件成熟了再跟一些大的公司合作。
科：我想给你提一个建议，你做市场测试不仅仅要做自己品牌的，更要测试并收购现有的品牌的连锁店，譬如收购美国的品牌。我很愿意帮助你，看看通过什么样的方式，怎样做大，你的产品有自己的渠道一定能行的。
科：我想问你一个问题，奥康和其他同行业的品牌差别在哪里？
王：最主要是销售、分销市场这一块做得比较好一些。
科：是不是可以这样理解？奥康在国内成功，来源于非常好的分销管理。这是一个非常重要的优势。
王：是的，我们在全国有2000多家专卖店，5000多人的服务人员。
科：目前奥康的连锁店卖的是奥康单一品牌的产品吗？
王：不，现在我们有三个品牌。
科：奥康专卖店里不卖其他牌子的产品吗？
王：是的，我们只卖奥康系列产品。
科：我认为奥康在国内的经验已经比较好，可以有效地运用到国际市场上去。在美国市场内，比较高的都是美、英、法等单一的品牌，中档的鞋业主要是大型的专柜，消费者的购物心态可以进行比较，有更多的选择。在美国市场上，制造商也会卖一些其他品牌非竞争性的其他产品，我现在穿的鞋是法国的牌子，这个牌子在美国做得很成功，价值300多美金，它有很强的拉动力，它的技术、学术研究都很好，是休闲式商务鞋。鞋类市场在美国的市场细分是很细的，大致可分为运动鞋、休闲鞋、职业商务鞋等，在这三类当中每个又可以细分成高端品牌、追求价值、功能、价格的细分市场，我穿的这个鞋是定位在高端的商务休闲鞋。像耐克就强调高性能运动鞋，现在它开始转变，逐渐地转变为休闲鞋。所以我们要对整个行业画出一张地图来，选择我们的目标市场在哪里。
王：我们现在也正在做这一套，就像我们的三个品牌一样，奥康是绅士鞋，康龙是休闲鞋，美丽佳人是时尚女鞋，还有与意大利GEOX公司进行强强联合的功能鞋，形成一个多品牌的经营战略。
科：你们与GEOX公司是以什么样的方式合作的？
王：我们通过合作，生产一种会呼吸的鞋。接下来他们的生产基地就设在我们奥康，因为意大利的成本比较高，把生产基地移到这里来可以减少成本。
科：是用合资公司的形式吗？
王：销售是合股的，以后可能也会在其他方面进行合作。主要方式是，销售市场由奥康来做，生产也由奥康来做，其他方面可能以后会和他合作，目前还没有。
科：双方合作一个是在中国区的分销，再一个是在亚太地区为GEOX制造吧，品牌方面有没有占到所有权？
王：现在我们只是第一次合作。
科：我希望奥康不仅仅成为一个世界上最大的生产商，最好能成为一个世界上最大的分销商，因为分销的意义大大高于生产的价值。
王：它是世界上上得最快的一个品牌，称为全世界像美国耐克一样的另一个品牌，它成功的原因是在分销系统做得非常成功。
如果你需要研究市场分销的话，我很愿意帮助你，但我更愿意帮助奥康进入美国市场。
王：谢谢！
王：我可以问几个问题吗？
科：可以。
王：您认为中国民营企业进入世界的销售网络大约需要多少时间？
科：这要看公司具体的情况，例如海尔集团，海尔美国公司的空调就做得非常成功，它的成功相当重要的原因就是在美国找到了一个非常好的合作伙伴，是以家庭传统做分销的，有很多分销资源，海尔通过与它的合作知道了很多的资源，所以海尔美国公司的成功就是找到了一个了解美国分销渠道的思路，这是它成功的一个重要原因。另外一个故事就是中国企业的珠江钢琴，它的成功原因是找到了一个非常杰出的销售经理，这个人和美国主要的零售商、分销商都有非常好的关系，有了这个资源，它进入美国市场非常快，目前已在美国钢琴市场占有45%的市场份额，所以中国民营企业在市场上的成功来源于能否找到一个好的伙伴。
王：您认为我们的企业与国际上著名的品牌有什么区别？
科：从总体情况来讲，绝大部分中国企业没有在做自己的品牌，做得非常浅，没有和消费者形成一种情感上的联系。像耐克鞋就通过比较好的明星品牌，与消费者形成情感性的联系，让消费者感到穿上鞋子就想到明星，联系起来。所以说品牌的打造与管理是一个很大的工作，不仅仅是好的设计和广告，更多的是产品和服务与消费者的联系，海尔在这个上面就做得比较好，它通过一系列的传奇故事来联系，往往品牌的形象就代表了消费者渴望成为的一个形象和社会地位。问题就是当消费者穿上奥康鞋之后消费者是怎么样的感觉，怎么样的心态？奥康鞋对消费者意味着什么？是什么样的标志，社会地位等。举一个服装行业的例子，一个国际品牌，当女性穿上这个牌子之后就感到了一种国际化，所以说，品牌是消费者与产品相联系的一种情感价值。
譬如著名的一个牌子——“新华克”咖啡品牌，它为年轻人创造的体验使它非常成功，年轻人进去之后感到能交到朋友。所以呢，大家一提到“新华克”牌子就想到你将在那儿碰到谁，这就是一个品牌的真正内涵，它本身的价值已经超过了自身。
王：这个我非常理解。消费者穿奥康鞋并不只是为了走路，而是一种享受。这需要一个过程。
王：我知道您到中国来了很多次了，也对中国的市场进行了很深的研究，你认为中国与美国的市场相比，中国企业需要多长时间才能赶上美国的营销水平？
科：今年是我到中国的第5年了，每年我都基本上来几次，一年当中有20%的时间是花在中国的。我们公司已经帮助很多中国公司获得比较好的绩效，目前有一个非常成功的案例就是中国的一个品牌——成吉思汗品牌，我们帮助它进入了国外的市场，做得非常成功。它定位在喜欢摔跤的人群。这些人的消费量是相当大的，是非常酷的非常强壮的那种人，我们是怎么做的呢？我们邀请美国最著名的摔跤协会主席来到中国，寻找一位摔跤手，因为这个名牌本身是美国人都知道的，成吉思汗通过军事战略达到了成功，在历史上是非常成功的。他将会参加美国每个月的摔跤比赛，成为成吉思汗品牌的代言人，他的故事将会在美国整个摔跤爱好者中传播。喜欢美式摔跤是一种娱乐项目，这个故事追求的是如何做品牌。它一定要有深厚的底蕴。
关于两国市场的比较，中国与美国的差距是，美国有一个庞大的中产阶级空间，中国市场两级分化非常严重，基本上分为收入高和收入低的人，在中国发生价格战一点都不奇怪。但美国市场就不一样了，美国中产阶级比较多，强调价值和性能的产品就相对要多了。但是中国近几年中产阶级增长速度是非常快的，到2010年，可以达到4000多万的中产阶级。如果可以达到这个数字的话，中国会成为一个世界上最大的中产市场。
王：还需要10年时间吗？
科：不是这么计算的，因为美国中产阶级越来越少，中国在快速地增加，可能还不需要10年。
王：您刚才也提到世界经济增长缓慢，你认为国际上的低水平增长对中国有利还是有弊？
科：当然是有影响的。首先，欧美市场下滑对中国的出口影响就很大，这就回到前面提到了为什么强烈提议奥康收购美国的分销市场的原因了。即使以后出口的产品少了，但可以绝大多数来自于分销。
王：这对中国市场进入是有利的。
科：这和前面的观点是一样的。目前从中国市场进入美国和欧洲市场非常好，机会很好，四年以后出口价格将会升高。中国企业家可以这样做，买一个比较好的鞋业连锁企业，把国外的鞋都赶出去，所有的鞋就改为中国的鞋，由自己来做。
王：您认为我们中国的营销人员与您这位世界级的营销大师差距还有多大？
科：多大？中国的营
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