常有一些中小型民营医药企业的老板感慨，随着企业业务量的增长，团队愈发膨胀，需要应付的事务也越来越多，因此越来越感到力不从心。随着药品市场竞争的加剧，他们也意识到，需要有专业化的职业经理人来操盘，才能保证业务的持续增长和公司的良性发展。
然而，在西方国家比较成熟的职业经理人体制，到了中国医药行业却往往变得面目全非。国内医药企业为解决所谓的授权危机，或者说是授权后的“信任”问题，经常上演以下三幕经典怪剧。
惟亲不惟贤
关系近则优先考虑，关系远则靠边排队。
剧情：几年前，国内一家中型民营制药企业的董事长兼总裁（企业老板）谈到关于人才引进的问题时说：“在选择工厂厂长等骨干时，我一贯以××（该董事长地出生地）地方出来的人才为主，这些人，即使他哪一天不干了，也不担心他有什么不轨的问题，因为我一个电话就可以打到他的老家就能找到他！”这番话令人明白了许多费解问题产生的根源，诸如：为什么该企业在原地徘徊多年却一直不见显性增长？为什么企业花巨资引进的国际一流生产线仍生产出大批不合格产品，且问题一直得不到解决？即使到了现在，该企业经过努力，并且在良好政府背景的关照下已经上市，但市场销售和管理状况与多年前相比仍没有明显的改善。
解析：剧中老板选用职业经理人（甚至企业内的一般干部）以所谓的“信任”为第一要素，首先考虑的是与自己关系的亲疏问题。用人时考虑信任问题本无可厚非，但若以“信任”为惟一要素，在所谓的信任关系建立后则不考虑对企业绩效影响重大的职业操守、工作态度、工作能力等问题，必然会对企业发展造成负面影响，从而达不到使用职业经理人的目的。这种方式甚至不能称做严格意义上的“职业经理人引进”。
只聘用，不授权
官职可以给，银子可以给，审批权万万不可以给。
剧情：有一家老牌中药企业的董事长对引进高阶职业经理人一直乐此不疲。但所有兴致冲冲到该企业应聘并准备一显身手的职业经理人无一不铩羽而归。为什么？答案是：该董事长的用人方式属于典型的“给官给钱但不给权”。该董事长在企业内部形成了一条不成文的规矩，不管大小支出，财务部门只认董事长一人的签字，其他人等一律不在财务部门的视线范围之内。一名应聘的经理人为便于开展工作，到这家企业后先向老板要了一份任命书，并明确职权范围，本指望有了“尚方宝剑”就可畅行无阻，但到了财务部门后得到的结果仍然是“抗旨不遵”。而对于这种现象老板总是以“打哈哈”的方式来搪塞。
解析：一般来说，外资医药企业在引进高阶职业人时有两种组织架构设计模式，一种叫“总统制”，另一种叫“内阁制”。以“总统制”模式为主的企业，选用职业经理人以“军事式”的辅助性人才为主；以“内阁制”模式为主的企业，选用职业经理人适以“将军式”的帅才为主。然而国内大部分医药企业在选择职业经理人时，首先想到的是：“既然用了很高的代价引进了职业经理人，所引进的人才就应该是其职业背景越资深越好，操盘能力越高强越好。”殊不知，小脚穿大鞋，不但脚累，更对鞋造成很大的浪费。对于职业经理人而言，与职位相对应的审批权是其开展工作最基本的需要，只有官位而没有实权的职业经理人在实践中不可能发挥作用。
就为“短期培训”
烧完“三把火”后，走人！
剧情：一位做保健品的民企老板在引进职业经理人时，首先以便于新经理人开展工作等为借口，给新经理人配备1~2名自己的亲信作为副手或助理，职业经理人的一切活动均在自己的掌握之中。待新来的职业经理人“三把大火”烧过（一般新人到企业总会将自己拿手的绝活儿先展露出来以取得企业的信任），该拿的方案、该出的点子、该整合的资源都倒腾完毕时，企业与这位新人的蜜月期也就快结束了。此时等待新职业经理人的结果基本只有灰溜溜走人这“华山一条道”。这个企业每引进一名高阶职业经理人，就要重新制定（不是修订）一次组织架构、岗位描述、工作流程、考核办法等企业内部管理程序，然而每个程序的使用寿命基本都与新来的职业经理人的服务时间不相上下。
解析：在这一剧里，民企老板聘用职业经理人形同请咨询公司，只期望能从职业经理人那里得到一些新的点子或策略，并没有长期合作的想法。由于聘用职业经理人的成本要远比请咨询公司来得低，因此就假借聘请职业经理人之名行开拓眼界之实。殊不知现在企业竞争已经到了系统竞争阶段，单靠一招两式甚至是偷学来的招式根本无助于企业的发展。
然而，在西方国家比较成熟的职业经理人体制，到了中国医药行业却往往变得面目全非。国内医药企业为解决所谓的授权危机，或者说是授权后的“信任”问题，经常上演以下三幕经典怪剧。
惟亲不惟贤
关系近则优先考虑，关系远则靠边排队。
剧情：几年前，国内一家中型民营制药企业的董事长兼总裁（企业老板）谈到关于人才引进的问题时说：“在选择工厂厂长等骨干时，我一贯以××（该董事长地出生地）地方出来的人才为主，这些人，即使他哪一天不干了，也不担心他有什么不轨的问题，因为我一个电话就可以打到他的老家就能找到他！”这番话令人明白了许多费解问题产生的根源，诸如：为什么该企业在原地徘徊多年却一直不见显性增长？为什么企业花巨资引进的国际一流生产线仍生产出大批不合格产品，且问题一直得不到解决？即使到了现在，该企业经过努力，并且在良好政府背景的关照下已经上市，但市场销售和管理状况与多年前相比仍没有明显的改善。
解析：剧中老板选用职业经理人（甚至企业内的一般干部）以所谓的“信任”为第一要素，首先考虑的是与自己关系的亲疏问题。用人时考虑信任问题本无可厚非，但若以“信任”为惟一要素，在所谓的信任关系建立后则不考虑对企业绩效影响重大的职业操守、工作态度、工作能力等问题，必然会对企业发展造成负面影响，从而达不到使用职业经理人的目的。这种方式甚至不能称做严格意义上的“职业经理人引进”。
只聘用，不授权
官职可以给，银子可以给，审批权万万不可以给。
剧情：有一家老牌中药企业的董事长对引进高阶职业经理人一直乐此不疲。但所有兴致冲冲到该企业应聘并准备一显身手的职业经理人无一不铩羽而归。为什么？答案是：该董事长的用人方式属于典型的“给官给钱但不给权”。该董事长在企业内部形成了一条不成文的规矩，不管大小支出，财务部门只认董事长一人的签字，其他人等一律不在财务部门的视线范围之内。一名应聘的经理人为便于开展工作，到这家企业后先向老板要了一份任命书，并明确职权范围，本指望有了“尚方宝剑”就可畅行无阻，但到了财务部门后得到的结果仍然是“抗旨不遵”。而对于这种现象老板总是以“打哈哈”的方式来搪塞。
解析：一般来说，外资医药企业在引进高阶职业人时有两种组织架构设计模式，一种叫“总统制”，另一种叫“内阁制”。以“总统制”模式为主的企业，选用职业经理人以“军事式”的辅助性人才为主；以“内阁制”模式为主的企业，选用职业经理人适以“将军式”的帅才为主。然而国内大部分医药企业在选择职业经理人时，首先想到的是：“既然用了很高的代价引进了职业经理人，所引进的人才就应该是其职业背景越资深越好，操盘能力越高强越好。”殊不知，小脚穿大鞋，不但脚累，更对鞋造成很大的浪费。对于职业经理人而言，与职位相对应的审批权是其开展工作最基本的需要，只有官位而没有实权的职业经理人在实践中不可能发挥作用。
就为“短期培训”
烧完“三把火”后，走人！
剧情：一位做保健品的民企老板在引进职业经理人时，首先以便于新经理人开展工作等为借口，给新经理人配备1~2名自己的亲信作为副手或助理，职业经理人的一切活动均在自己的掌握之中。待新来的职业经理人“三把大火”烧过（一般新人到企业总会将自己拿手的绝活儿先展露出来以取得企业的信任），该拿的方案、该出的点子、该整合的资源都倒腾完毕时，企业与这位新人的蜜月期也就快结束了。此时等待新职业经理人的结果基本只有灰溜溜走人这“华山一条道”。这个企业每引进一名高阶职业经理人，就要重新制定（不是修订）一次组织架构、岗位描述、工作流程、考核办法等企业内部管理程序，然而每个程序的使用寿命基本都与新来的职业经理人的服务时间不相上下。
解析：在这一剧里，民企老板聘用职业经理人形同请咨询公司，只期望能从职业经理人那里得到一些新的点子或策略，并没有长期合作的想法。由于聘用职业经理人的成本要远比请咨询公司来得低，因此就假借聘请职业经理人之名行开拓眼界之实。殊不知现在企业竞争已经到了系统竞争阶段，单靠一招两式甚至是偷学来的招式根本无助于企业的发展。
来源： 医药经济报
