爲了能接触并维系稳定的顾客群体，许多企业正在从産品管理迈向顾客管理，并且把重心放到了与个别顾客进行互动的层面上。在工业化时代，企业与个别顾客维持密切的关系需要支付高昂的成本，这种成本壁垒阻碍了企业与顾客建立关系并提供个性化的服务。而今天，企业则能够以非常低廉的成本来建立和维系个性化的顾客关系。
美国顾客关系管理专家亚瑟 休斯（Arthur M Hughes ）爲成功的顾客关系管理提出了以下五个指标：公司的营销流程很完善┃能够很容易掌握到顾客的姓名地址和购买行爲┃公司能掌握顾客在销售地点的重复性购买资料┃公司具有建立和利用顾客资料库的技能┃公司能本着双蠃的原则爲顾客提供相应的奖励计划。这处指标体系得到了包括世界５００强在内的企业的广泛推崇，中国的一些企业也正积极地向这个指标体系接近。在实践中，企业要执行“顾客关系管理计划”一般要经过以下三个阶段。
一、寻找目标顾客
包括“界定目标市场”和“争取目标顾客”两个方面。
１、定目标市场
所有的营销活动（凶手顾客关系管理）都源自於对目标市场的界定。随着竞争日益加剧，市场被划分得也越来越细致。幸运的是，以互联网爲主要特徵的数位经济有助於企业将顾客进一步进行细分成爲各个“微观细分市场”（Microsegment），戴尔电脑和《体育书刊》是两个关於营造“微观细分市场”的典型案例。
戴尔电脑以在不同国家建立不同门户网站的方式来对顾客群进行进一步的细分。不仅如此，它还爲各种顾客类型白日做梦量身订做的“商店”：家庭用户、小企业、一般企业、医疗业、高等教育机构、Ｋ １２教育机构（美国的教育体系，泛指从小学１年级到１２年级的课程）及联邦政府、州政府和地方政府。戴尔电脑可以通过客户所购买的産品（笔记本型、桌上型电脑、伺服器和储存设备、工作站、软体以及相关配备）对客户进行记录追踪。此外，戴尔电脑还通过拍卖网站“戴尔工厂直营中心”（Dell Factory Ortlet ）来那些想买卖、整修二手戴尔电脑的顾客，从而形成了更多的“微观细分市场”。对於那些会员顾客，戴尔电脑则爲他们提供量身订做的介面和额外的服务。
美国《体育书刊》杂志把读者分爲四个读者群：纯粹想打发时间的读者；希望了解体育运动的读者；喜欢悼念各式收藏品的读者；需要运动指南的读者。之後，《体育书刊》又会以专业书籍、录影带、光碟、儿童杂志及旅游等爲细分标准对上述每一类读者群再一步进行细分。
２、争取目标顾客
企业必须在各目标市场中找到合适的目标顾客。营销人员必须定期反省一个问题 我的顾客是谁?很多企业常常在这个问题上迷路。比如，多年来，柯达一直把Ｘ光底片卖给医院实验室的技术人员，但它很晚才注意到购买决策已逐渐转移到专业行政人员的手中。
在找到目标市场後，企业必须回答两个问题：目标顾客是否有意与所有顾客都保持密切关系?本企业需要与所有顾客都保持密切的关系吗?这就需要分析顾客的获利能力。营销人员必须以获利能力爲标准来爲顾客打分，并且将较多的注意力放在较具价值的顾客身上。下图是用来分析顾客获利能力的两种方式：一种是立足於目前；一种是面向未来。
分析顾客的获利能力
Ａ、目前的状况
目前获利能力高
目前的获能力低
未来的获利能力低
最具获利性的顾客
具获利性的顾客
服务的成本高
具获利性的顾客
最不具获利性的顾客
Ｂ、未来的状况
目前获利能力高
目前的获能力低
未来的获利能力高
最佳顾客
必须在顾客身上投资
未来的获利能力低
保留顾客
最糟糕的顾客
衡量顾客的可获利能力还有很多其他的方法，其中有一种便是企业根据顾客和顾客对本企业的价值来对顾客分爲４类（这是一种以销售收益爲判断标准的分类方法）：白金顾客（“顶尖”客户），即与本企业目前有业务来往的前１％的顾客（“黄金顾客”客户），即与本企业有业务有往来的随後４％的顾客；铁顾客（“中等”客户），即与本企业有业务往来的再随後１５％的顾客；铅顾客（“小”顾客），即所剩下来的８０％的顾客。
营销人员应该花费更多的时间和精力来接触，服务那些价值较高的潜在顾客。举例来说，企业决定在每个价值较高的潜在顾客身上花费３美元（如果潜在顾客的总数爲２０人，那麽爲他们所花费的潜在顾客花费１美元（如果这样的顾客总数爲５００人，那麽在这些顾客身的总体花费爲５００美元），这种目标明确的方式会比花同样的费用来邮寄广告册子给所有的潜在顾客的效果更佳。以下是美国学者杰伊克利（Jay and Adam Curry）通过研究分析得到的一些有趣的发现：
前２０％的顾客带来了８０％的收益，但所带来利润可能超过百分之百。
目前的顾客带来了高达９０％的收益。
营销预算中有相当大的比例，是花费在现有顾客以外的那些人的身上。
在所有顾客中，有５％到３０％的顾客具有在顾客金字塔中升级的潜力。
要使顾客金字塔中向上发展，顾客满意度指标就显得十分重要。
在顾客金字塔中上升２个百分点，可能意味着收益增加１０％以上，利润增加５０％以上。
最後，顾客的价值并非仅仅根据单次购买来判断，而需要预测该顾客一生可能购买的总和。“顾客终生价值”描述了企业预计该顾客在其终生购买行爲中会给本企业带来的利润总和，企业必须以预测期间中吸引、推销和服务该顾客所産生的成本来进行计算。不同産品和服务有不同的“顾客终生价值”估计值，《乐在服务》（Customers for Life）一书中，卡乐 史威乐估计某位汽车经销商的潜在终生价值可能超过３０万美元；假如该顾客感到满意而且又向该汽车经销商购买了１辆汽车的话，该数位便会翻一番；假如该顾客又介绍其他人来进行购买的话，该顾客的终生价值就会更高。
二、满足目标顾客的需求
找到目标顾客後，企业的下一个任务便是满足目标顾客的需求。满足顾客需求包括两方面：
１、把顾客价值转化爲可付诸行动的顾客利益
今天，企业都开始逐渐把重心放到挖掘顾客期望上，营销人员必须把顾客的期望转化爲可付诸行动的顾客利益。从顾客的角度来看，来自购行爲利益可用下列公式表示：
顾客利益＝（市场上産品服务的效能）＋b（品牌价值）＋r（关系价值 c（産品服务的成本） t（时间成本）
上述公式中的u、b、r、c、t ，可被赋予在各个不同细分市场上的不同权重。“企业对企业”模式中可能会把最高的权重放在u、c、t之上；低收入的顾客也许会把较高的权重放在c之上，而把较低的权重放在u和t之上；不同的买方对r 的权重看法也会大不一样。因此，营销人员可以对目标顾客的估计系数爲基础来定位某些目标市场（这些市场是由相似权重组合而成的），从而设计出适当的産品服务。
１、推出与选择情境相契合（吻合）的産品或服务
在爲産品或服务进行定位时，企业必须考虑顾客的选择情境。举例来说，笔记本电脑的买方可能也会对相关的産品或服务感兴趣，如延长的保修期等。交叉推销（Cross -selling）的机会是由顾客群、使用形态和使用经历共同决定的。通常，企业可以区分出三种不同形式的産品或服务：
无竞争对手存在的産品或服务，它提供了正的净现值和关系价值。
有些産品和服务，虽然本身对於净现值并无裨益，但有助於发展和强化某些对价值有贡献的关系，这些産品和服务所扮演的角色就像是“牺牲自己，照亮别人”一样。
基本上只代表一次性交易的産品或服务，无法创造出关系价值。例如昂贵的耐用品、不动産仲介、企业融资交易和大宗物品交易等。
这些不同産品或服务的角色可能会随时间而发生改变。今天，营销人员可以不把重心放在産品生産周期上，而放在目标顾客的生命周期之上。顾客生命周期的各个不同阶段涉及了不同的情境经验，因此，厂商需要在市场上推出不同的産品或服务。
三、与目标顾客形成联结
在使産品或服务与顾客的选择情境相吻合上，最後一项任务是与重要的顾客创造出一种更令人满意、更爲持久的关系。爲了达到这个目标，厂商需要进行投资以改善企业的市场情报功能１、市场情报的设计
若缺少了掌握顾客购买形态、人口统计变数、心理统计变数和企业往来资料的市场情报系统，顾客关系管理便无法发挥作用。知识是一种经过编辑、实地验证并经过科学分析的资讯，成功的企业往往能创建出获得和传播这种知识的合作性网路。通用汽车把从不同部门获得的顾客资料库整合成一个单一的资料库，并且运用这种资讯创造出涵盖各目标市场的不同品牌的新车型，此种资料库的整合有助於通用汽车提供值得信赖的集中化顾客服务。
营销人员应该尽量减少从获得资讯到把资讯转化爲産品或服务的时间。举例来说，许多自动取款机上都会标明一些资讯，如“若要了解某些资讯请拨打我们的免费电话”等，但当顾客真去拨这个电话号码时接听电话的服务人员通常不是对该顾客过去的购买纪录一无所知，便是只会一
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