服装行业电子商务背后的管理变革

　    随着VANCL(凡客诚品)在服装行业的异军突起，BONO、七匹狼、李宁等知名品牌进入电子商务，国内传统服装企业不愿将中国庞大的网络消费人群拱手相让，也不得不寻求进入电子商务中。

　　但是，当传统服装企业的电子商务真正开展起来之后，却发现了很多意向不到的问题。因此，它们对电子商务充满了怨气：没有电子商务，企业管理非常规范;出现了电子商务，按照企业传统的管理模式，企业的管理却造成了很大的混乱。可见，开展电子商务，不仅仅是在网上卖衣服这么简单，它的背后蕴藏着企业管理和团队建设的深刻变革。

　　服装企业需要建立扁平化的组织结构，才能够适应电子商务

　　服装企业开展电子商务后，需要减少决策与行动之间的时间延滞，加快对市场和竞争的动态反应，这样才能抓住一切可能的机会，实现企业的快速发展。

　　为了使这一目标达成现实，除了利用了电子商务技术外，服装企业应当通过建立扁平化的组织架构，适当减少中间管理层次，进而使组织的能力变得柔性化、反应更加灵敏。通过改变传统职能部门依赖于分工与协作完成整个任务的过程，服装企业需要培养并行工程的思想，改革组织内部信息沟通方式，提高沟通效率，减少组织层次。只有这样，高层决策者可以与基层执行者直接联系，基础执行者也可以根据实际及时进行决策，中层组织原来意义上的上传下达作用的重要性逐渐削弱，而转向深入科研、管理、生产、营销一体的市场第一线，使企业建立扁平化结构的组织模式。

　　开展电子商务的服装企业，管理幅度原则为信息沟通幅度原则所取代。尽量打破企业部门的界限，任命跨职能的任务团队。进行企业的联网，让每个人都成为网络上的一个节点。

　　电子商务下，服装企业的决策变得分散

　　在服装企业运营中，正确的企业战略、发展方向对其未来的影响巨大。传统企业经营战略规划是，先制订计划，然后执行。

　　进入电子商务后，服装企业环境机会的不明确、经营机会的不确定性都在增加。在这种情况下，企业为了在瞬息万变、不确定的环境中生存和发展，就必须要能够从外部准确、及时地获取信息，迅速调整、及时决策。因此，需要调整企业战略制订、计划、运行的传统做法，摆脱长远、严格的规则和缓慢、小心的经营模式，代之以更为互动、持续的业务模型以及加速决策的进程。计划应该是一个不断发展的计划，边执行边调整——要联系一线雇员和决策者，对市场信息进行实时反馈，搜集数据以发现新的趋势。未来企业的决策者与执行者的区别将会消失，管理的过程就是决策的过程。

　　因此，电子商务的开展过程中，企业要解决的问题就是决策模式的转变。

　　开展电子商务，需加强供应链整合能力

　　通过开展电子商务，服装企业实际上颠覆了传统的三大渠道模式：代理制、直营和特许加盟，节省了中间环节，这为他们节省了大量的渠道投入和时间成本。但是，在这种新的模式下，能否有效实现供应链的整合，加强供应链的管理将成为企业成败的关键。(下图所示为电子商务与供应链管理之间的关系)

　　服装企业需要整合包括从零售到内贸批发、外贸出口，到产业链、原材料、面料、配件甚至纺织机械等多方资源。整合能力体现在对上游的质量控制和管理，对下游配送机构的监督和控制。例如，为了从原材料采购阶段就控制服装的质量，PPG签约了自己的面料加工商，通过采购部门衔接面料供应商和成衣制造商来进行紧密协作。因此，从这个意义上讲，PPG对生产、物流等渠道流通的管理完全采取的是供应链管理的外协群管理。这种管理保证了生产和物流的高速度，保证了产品顺利和快速地从加工基地转移到消费者手中。

　　电子商务管理团队建设

　　服装业电子商务管理团队必须要有一个核心管理层来领导并指导其运作。这个核心管理层的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备统御能力，具备驾御电子商务队伍的能力;具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导电子商务战略、战术的规划和执行;具备电子商务理论力，电子商务理论在这个以市场、以顾客为导向，企化为电子商务的核心的时代里，理论已经成为电子商务活动的必要依据和准则。没有理论力的规引，服装企业就不会在电子商务事业的道路上走的很远。