李宁
品牌重塑后，
张志勇：体育用品的核心消费群是14岁到45岁，我们有这个定位。分两个纬度看，第一纬度是年龄段。分年龄段来看，25岁以上的市场份额，头脑份额我们是第一位，25岁以下，国际品牌才是第一位;第二个纬度分城市层级，分城市层级来看，超大和一线我们落后于那两个国际品牌，他们是第一。
我将来要做的是80后消费群。第一，80后跟我不一样，我内心曾有一个框，它是经过很多历史和信息灌输形成的观念——“国际品牌就是好”。但是80后没有。我们做过很多消费者调研，80后有两个心理：第一是非常自信。他看过很多东西，他不是生活一个物质匮乏的年代;第二是品牌忠诚度非常低。80后没找到跟自身相关联的东西是什么。其实最能连接的就是文化，品牌就是文化的连接，中国将来十年，每个领域里面都一定会出国际品牌。
适应此次品牌重塑，李宁公司在组织架构或管理方面有哪些具体变化?
张志勇：此次李宁品牌重塑背后，李宁公司进行了深入的组织性重塑，包括运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等，均进行了系统性升级。
产品系统是第一个大的变革。我们在2008年初，就将现在定位的产品线进行了全线的改变，服装系统是第一个，鞋的系统变革是第二个。因为鞋这个领域，我们请了一个老外做总经理，领导鞋的变革。第二个变革是18个月钱开始的，从创意、定价、区域销售到零售，这个过程到现已全部完成。
此外，我们还组建了品牌战略市场部，这个部门的人都是高素质的人员，既有品牌的概念，又要生意的经验。
在今年春节之后，我们进行了销售组织的变革。原来销售组织由总部控制，现在变成三个独立的区域中心，分为北区、东区和南区，要把产品、客户服务、与消费者的沟通放到大区去做。因为中国太大，我们要解决中国二三线分销问题必须当地的组织完成。
与阿迪、耐克类似，李宁公司二十年来一直采取的发展是“没有自己的工厂”。但是国内如安踏等一些体育用品企业，都是有自己的工厂的。一般认为，自建工厂可以扩大盈利。李宁公司今后是不是也考虑自建工厂的模式?
张志勇：我们还会以自己品牌建设为主，不会做工厂。一个原因是，真正的价值是消费者购买价值。溢价是消费者购买价值，你越有能力被消费者购买，溢价比越高。我们一定要给6%到8%的盈利给加工厂，这说明我的品牌消费者是有这个能力溢价。
而最根本的原因是商业模型跟文化。做工厂和管理品牌是不一样的。文化里面最大的一个冲突点是：做工厂的人就要规矩、节约、成本导向;做品牌的则是另外一种文化导向。我们不能在两个冲突性的文化中较量，这是很难的。
重塑店面形象
以去年为例，公司在一线城市的销售占比是多少?
张志勇：我们一般不会公布这个数据，但是我们内部都有清晰的比例。但这几年在中国一线城市，我们的市场份额一直在和国际品牌竞争对手拉近。
目前李宁公司的加盟店和直营店情况如何?
张志勇：在零售店中，我们拥有的直营店数量占比为5%，加盟的经销商拥有95%的零售店。
“店中店”大概占比多大?
张志勇：店中店的营业额占比超过40%，今后将重点发展店中店。
报此次品牌重塑在店面形象调整方面有何计划?
张智勇：我们现在已经在市场上更换了，第一期是500家LOGO，到年底会超过1000家，明年大约会2000到3000家，我们会逐步更换原来的LOGO。此次品牌重塑是整合营销，包括产品线和与客户之间的沟通，特别是在零售店的改变，首先定位在超大城市和一线市场来做，就是以店中店为主。我希望公司用8年时间基本完成品牌重塑，成为中国的第一。
原来的LOGO和原来的标语会作为资产，用作其他的规划，那其他规划是什么?
张志勇：品牌最宝贵的资产就是传承。将来我们考虑把原来的经典LOGO拿出来，新做一产品线。因为一个品牌最不可抹煞的，是可以有很多新的东西，但是永远最宝贵的东西都是其历史。
占领本土展望国际
李宁公司是不是将此次品牌重塑看作是加速国际化的进程的一个契机?
张志勇：我们这次做品牌定位，不仅是考虑中国市场，也同时考虑对全球市场是否可以延伸。我们进入国际市场是迟早的事情，这个时候一定要把品牌在国际市场扩展中达到一个高度。
这次品牌重塑，是不是借鉴了联想国际化的模式，李宁公司将来是否也会在国外进行并购?
张智勇：并购是走向国际的一种形式，我们国际化的战略到2012年定了以后我们才知道怎么走，国际战略是我们战略的组成部分。
目前，李宁公司的产品主要有哪些，产品今年会加价吗?
张志勇：从产品线来说，第一位是服装，第二位是鞋，第三位是器材和配件。今年一定会加价。因为加价是一个结果，结果的背后是产品创新和品牌创新，这两个是紧密不可分的。
与耐克产品的价格距离会不会缩小到10%以内?
张志勇：希望差距越来越小，这里面有很多工具跟知识的原因。因为每一年涨价，都要做品牌的创新，一般公司每年会做一个价格敏感度测试，消费者永远是在买一个性价比。
现在很多运动品牌都在拓展内地二、三线城市的市场。现在耐克降价，你们要加价，你们加价会不会忽略了二、三线城市消费者的习惯呢?
张志勇：不会。其实国际品牌在众多二、三线现在市场份额并不低。一个问题都有正极和负极，一个品牌降价同时也会带来头脑份额的损伤，一定是这样。因为每个定价策略的区间本身就是一个品牌最关键的支撑点。此外，还要看消费群的定位，消费群是最关键的，消费群喜欢了，这价格就合理了。
但李宁是本土品牌。
张志勇：中国品牌事实上在中国二、三线都是市场份额高的，在中国的超大、一线市场份额都是低的。品牌重塑真正要解决的，就是如何在超大跟一线来突破我们的品牌份额跟头脑份额，这是最关键的。
那如何突破呢?
张志勇：为什么要品牌重塑?坦率的说，一个产品被高质量制造出来，在今天的环境里面不是问题，但是为什么制造出来不会被消费者买呢?不是产品本身的原因，是品牌的溢价，也是情感的溢价。这个溢价里面，体育品牌会受体育资源等条件的制约。体育品牌竞争的是什么?是冠军，因为冠军就有一个，所以最终体育的竞争都是在运动员的竞争，这是最核心的资产。
与企业共同发展
您在公司已经很多年，李宁公司也在发生很大改变，包括这次的转变。从目前在这个时点上，您觉得您自己面对这种转变，还有哪些方面需要完善或者改变的地方?
张志勇：选人。公司CEO第一位的工作是选人。今天我们公司到这个规模，公司要继续成长，没有一个人可能有那么完善的知识技能，但是我唯一能够做的就是，在知识跟技能方面能够跟某一个岗位上的人对话，能搞清楚事情会关联到哪几个业务，这几个业务是不是能够彼此协同，这是我作为CEO应该考虑的事情。企业规模扩大了，就要有专业化。专业化要有不同的技能人才，要有不同文化背景和技能的人进来。专业化之上则需要企业有包容跟多元的文化来激发创新。我们的理想是，用系统或一个体系去做大公司，而不是仅仅靠一个人、两个人。
如何理解企业家精神?
张志勇：一个是要发现生意模式中的驱动力，这是关键。另一个则是冒险精神。任何创业，任何创新，坦白说，都是冒险。这种能力分财务方面和心理层面，要以平常心做事，不能有赌徒心态。
公司创始人李宁日前入主快意节能，这是否对李宁公司未来的海外拓展带来影响?
张志勇：这是李宁个人行为，两家公司不排除未来合作可能，但绝不会产生同业竞争。
共事多年，对李宁的评价如何?
张志勇：李宁是一个值得尊敬的老板。他有独特的个性，比较喜欢自由，不受约束，我们一般两、三个月见一次面。还有就是利用每年几次召开董事会的机会相互交流。平时也会通过邮件等方式交流。
来源：每日经济新闻网
