李如成认为，不要要求太高，决策错是正常的事情。要
2010年，雅戈尔集团创始人兼
前一年是雅戈尔创立30周年。但李如成一没搞宣传，二没发奖金，而是将高管团队关在达蓬山闭门开会反思，总结教训。
“30年已经过去了，未来20年要比以往如何更好，这个是我最大的担心”，坐在本报记者对面的李如成如是说。在他看来，对一个企业来说，50年是个大坎，50年走好了，100年才靠谱。
于是他做了一系列事情，其中之一是“接班人计划”，毕竟，对一家企业来说，领头人选得对不对，至关重要。
让他头痛的是，雅戈尔股权分散且并无任何一方绝对控股，即使作为创始人的他也只有不足8.5%的股份。“既不能像国企那样，让国家指派，也不能像真正的私有企业那样，指派自己的下一代接任。我希望我们能走出新的路子。”
选择接班人仍在探路，但在李如成看来，这又不是最为重要的，他称，建立好的制度，通过制度来进行管控，更为重要。
这正是李如成一贯的风格。任何一个单项，在他看来，都不能被视为极致，也不能被忽略，各种单项组合运行，才是最重要的竞争力。
他坦言，走到今天的雅戈尔，一些曾经起过积极作用的“战术”如今已渐渐势弱，有些还恐将成为雅戈尔前进的绊脚石。
比如在一家上市公司内实施多元化主业的战略。雅戈尔以服装起家，但已形成服装、股权投资和地产的“三驾马车”模式，这种类GE的多元化，一度被国内民企所赞许并模仿。
但2008年金融危机，让雅戈尔的“两翼”遭受不小的损失，虽然这一年其纺织服装业务净利润同比增长9.61%，地产与投资业务导致年净利润却同比下降36.05%。
该年财报中，其经营活动产生的现金流量净额较上年度减少55.77%，主要原因是公司房地产业务预收购房款减少。由于其持有的海通证券和金马股份的股价持续下跌，该年计提资产减值损失近13.2亿元。但由于股权投资造成的损失，其年净利润却同比下降36.05%。
雅戈尔“三驾马车”的模式因此遭受投资者的种种质疑，其股价也遭遇过山车，从20多块跌至个位数，直到今天也未能恢复至之前的水平。
如何与时俱进地调整战略，为未来的20年、乃至“百年”铺好路，使雅戈尔走上良性的制度化弯路，是李如成当下要思考的重点，也是考验其智慧和战略眼光的关键时刻。
我们始终在“务正业”
2009年，雅戈尔把三块业务结构梳理得更清晰了。是金融危机逼迫下做出的调整么?
李如成：这个也不是2009年才有的想法，我们一直在考虑和尝试如何将主业理得更顺畅，金融危机只是加快了这一进程。前几年雅戈尔比较关注的是发展的问题，最近2年，在考虑为未来发展打好基础，调整一下，练练内功。
当然，这个问题跟接班人计划也有关系。我们在几年之前，就接受了台湾宏基集团施振荣和联想集团柳传志的做法。(编者注：2000年底，施振荣开始了宏基集团的“再造计划”，培养出了“后施振荣时代”各自撑起一片天的王振堂、李焜耀和林宪明;同年，联想集团分拆为联想电脑和神州数码，并推出杨元庆和郭为。)
的确，三大主业都很强，但装在一个上市公司里，溢价能力却相互对冲掉了，投资者也无法给你们合适的估值。
李如成：这个是一个问题。比如，地产不好的时候，对我们股价就会有影响，但实际上我们的服装和投资业务收益都很好，这些在股价里未必能体现出来。
股价实际上是综合的反应。我们股价为什么相对比较低，因为盘子比较大，而且透明度高，做几个行业很清楚，我们也不搞炒作。
证监会已经开始推动分拆上市的进程，但还待时日。回头看，是否在一开始的时候就将架构设定好，会更为简单?比如地产板块的雅戈尔置业，当时放在上市公司外面会不会更好?
李如成：也很难讲。我们当时想法就是把上市公司做大。现在看起来，因为近期房地产业务不允许融资，我们手上又有这么多的金融资产，上市公司的融资功能已经没有了。
也因为拥有多个主业，美国《商业周刊》批评雅戈尔“不务正业”，你怎么看?会不会感觉挺冤的?
李如成：他们是提醒我们要走好嘛。
我认为，第一，说明我们已经引起美国《商业周刊》的关注，说明雅戈尔已经到了这么一个阶段了，更要小心地走好;第二，什么叫正业?我原来是做农民的，农民是我的正业，后来做衬衫，衬衫是我的正业，后来又做西装，西装也是不务正业?你说GE的正业是什么?丰田的正业是什么?丰田的正业最早是做纺织的。
我的看法就是，首先要去听，人家讲的好的，我们前进(保持)，人家讲的错的，我们去奋斗(改善)，没必要去计较。
我们学不了GE
在业务调整同时，听说你对董事会的制度也做了改革?
李如成：我们创造了一个董事例会的制度，每月开一次例会，让董事真正参与到具体的经营中去。以前有人批评中国上市公司的董事，说董事“不懂事”，但我们不会。
同时，我们把董事会的会议和执行层的会议慢慢分开，董事会讨论大形势，执行层会议讨论具体业务。以前一开始，两种会老是容易并在一起。
那看来是团体决策了?要是决策错了呢?
李如成：不要要求太高，决策错是正常的事情。要宽容，要允许企业家犯错误，不犯错误的企业是不成功的，只有犯错误的企业才能接受教训。
通用电气(GE)是全球多元化业务管理的典范，在调整中有无参考过GE?
李如成：我们没有去研究过，GE太大了，我们还是根据自己的状况做。
也不简单是架构的问题，关键是团队。请教授来，最优化的架构都可以做出来，但那没用的，关键是人的配置，人力资源的配置才是活的。
每个企业有每个企业的特点，有它的生态环境、内部文化，不能从外部看问题。我们学不了丰田，我们也学不了GE，人家就是人家，雅戈尔就是雅戈尔，不一样的。
像2009年这样的调整也没有外脑参与?
李如成：没有。我们都是自己研究、根据自身情况下结论。
现在资讯很发达，从网上，媒体上，都能够借鉴一些外面的信息，这都是在用外脑。一个企业也好，一个人也好，他本身不存在天生的东西，他都在不断地消化接受外来的思想、观念，最后结合在企业里面，就看你会不会用。
你觉得自己对外来观念的接受和消化是什么样的?
李如成：还可以吧。我还是喜欢琢磨一些东西的，但都要结合雅戈尔自己的情况。
接班人与产权改革
外界称你将于60岁退休，也就是明年了，接班人方面有什么考虑?
李如成：这个就是我们当下在考虑的事情。我是属兔的，开玩笑地说，雅戈尔放养了很多兔子，“狡兔三窟”，雅戈尔有四代员工了，对接班人的培养，也是有多种途径的。
但我最头疼的是，像雅戈尔这样一家股权结构(比较分散)的公司，如何建立一套选择接班人的制度?既不能像国企那样，让国家指派，也不能像真正的私有企业那样，指派自己的下一代接任。我希望我们能走出新的路子。
的确，接班人如果没有足够的股权，将如何管理和领导公司呢?
李如成：这就要回到制度建设上了。雅戈尔未来肯定是要靠制度管人，靠制度去做决策，领头人重要，制度也重要。
但从长远来讲，我们也在考虑下一步如何调整股权架构的问题。
接班人会是空降的职业经理人么?
李如成：中国的职业经理人队伍还不成熟。像我们这样的企业，找职业经理人很难。雅戈尔也是一个小社会，有多元的文化，所以空降是很难的。很多办法都可以考虑，关键是一个核心人的确认是很难的。
马云说的很好，在商业世界里，他要坚持客户利益第一，员工第二，股东第三。我们以后可能对股东更多的是责任，而更多考虑的是顾客利益和员工利益。
对于这些你是不是早有考虑?否则现在只有一两年，似乎有点晚。
李如成：这个也不是说“晚了还是早了”的事情。我认为只要你还在往前走，就没有晚了早了这个概念。雅戈尔30年间已经做了人家100年的事情了，不可能一下子想得太周到，把什么都弄好，实际上这个想法也不太现实，真的是不太现实。
20年前，我从来也没考虑过换班的问题，我自己还很有拼劲呢。到这个时候，我就要考虑了，到60岁就感觉很迫切了，这5年一定要解决这个问题。
如果交接班之后不如预期的好，或者出现一些无法控制的问题。怎么办?
李如成：我已经想过了，最坏是把雅戈尔卖掉，这都是有可能的。
我希望交接班之后，企业能够经营的比我更好，这是我最开心的事情;如果能够稳的住，我也是满意的;如果撑不下去，我也会来干预一下，一起来想想办法，把它撑住，毕竟我还是股东。
再次回头看，如果当年你选择个人控股，这些困扰是否就可以避免?
李如成：当时不控股的做法是对的。你股权不给人家，企业做不大。应该说，正是因为我把股权分给大家了，团队才这么稳定，大家方向也比较一致，才使雅戈尔快速崛起。
在我这一代，股权集中不集中意义不是很大，但对下一代就有影响。
你会对新任接班人“扶上马、送一程”，护航一段时间?
李如成：现在还不能做结论，要看有没有必要。他是要人家护航的，那就要护航，他个性独立性很强的，就没必要去护航了。你的护航是对下一个团队是有帮助的，你就做，没有帮助的，有副作用的，就不要。
分配要向一线员工倾斜
员工持股，令老员工都分享了公司发展的红利，以后新人怎么办?
李如成：这是一个存在的问题，当时的激励对象，现在应该是都退休了，当时800多个人，甚至我们当时一个门卫，都是有几百万的百万富翁，反而现在大批新的干部，我们现在拿不出这么多的股权来，当然股权也有，但是股权价格高了，涨了很多倍了嘛，所以，现在我们也在考虑这个问题。此外分配方式也要有一些变化。
怎么变?
李如成：基本的分配我们要处理好股东、员工的利益，以后的分配特别要强调向一线员工倾斜。这两年我们定了一个原则，中层干部增长比例不能超过基层员工的增长，高层的原则上不再增加。
随着雅戈尔的发展，我们员工的收入要给他一个保证，每年增长要达到10%，这样我们才能招聘到优秀的员工，中层干部原则上不超过5%，高层原则上不增加。员工是经济发展的基础。分配机制对雅戈尔也非常重要，原来的方法还是管用，有些新东西要进来。
新5年：人才培养是关键
如果说雅戈尔过去可能有过一些教训，会是什么的?
李如成：我们也在总结。如果说雅戈尔现在看起来对未来的发展留有些遗憾的话，我认为，在对各项人才的培养方面，可能还有些差距。
我们都知道更经济、更合理地去使用人，但是没有想去培养，使用的比较多，培养的比较少，人才还是需要不断地去努力培养的。
所以，我们现在有一种紧迫感，就是要加快培养雅戈尔下一轮发展的人才。企业30年了，到了一个很关键的转折点，未来20年要比原来发展的30年更快，这个我心中是没有底的，我不敢保证，因为我们这方面做得还是比较稀缺的。
但，这也不能说是错误。任何一个举措、政策或行为，都是在特定的历史条件下，能够起到一定的效果的。
现在意识到这个问题，是否还是晚了几年?
李如成：也很难讲。雅戈尔这么多年的发展，也不是一开始就确定一定要发展成一个什么样的企业。跟一个国家一样，都是摸着石头过河，最后再去总结，再去定下来，是有滞后期的。企业也一样，没到这么一个阶段，你不可能有这么一个感受。
企业发展快，对企业家也要求很多，除了学习力之外，还要应付方方面面。
李如成：实际上没这么复杂，把自己的事情做好了，什么事情都好协调;自己的事情做不好，什么东西都协调不好。
来源：《21世纪经济报道》
