古往今来，教育对社会发展进步的影响力尽人皆知;现在未来，培训对组织生存发展的重要性无人不晓。培训业务在这样跨越时空的广泛深入共识下，本应如飞龙在天，叱咤风云，翱翔环宇，以排山倒海之势，以雷霆万钧之力，横扫组织运营管理中应知而无知应会而不会的能力缺陷与短板，但培训界的现实局面，可能并不支持我们这样壮怀激烈地乐观，因为本该如此的，却未必如此。
一、培训
培训理念是培训业务成败的首要因素，如同穿衣要系的第一个扣子，这个扣子系错了，余下的难免一错到底，培训整体格局难也逃疲软不振，甚至被彻底边缘化的命运。
我对培训的理解：培训是人力资源综合活动的有机组成部分，其定位务必为战略培训，其业务务必要支撑和协同组织战略，绝不可为培训而培训，需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各色诱惑，流行于社会再热门的项目，如果并不紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。
二、培训
培训资源是集约还是分散使用，在很大程度上决定着资源使用效率，哪种方式更有利于效率最大化?恐怕众说纷纭，莫衷一是。
以我的经验和体会：建议对培训资源进行纵向一体化垂直管理，这有利于资源效率最大化，这一点在同一组织内转换培训体制后的成效对比上，可以获得比较有力而显著的证明。
三、培训管理定成败
管理培训业务的制度系统建设，无疑是保障培训业务安全、稳健、高效运行的基础，尤其在大型集团公司，其培训业务，地理分布广阔，项目人员众多，强调全国思想统一、步调一致，培训业务的标准化系统化管理就更加至关重要。
尽管培训是极富创造力和想象力的领域，但孙子早在2500年前就告诉我们：以正合，以奇胜。基础管理和常规建设是全盘胜利的根基和保障，“奇胜”离不开“正合”这个前提。
四、培训机构定成败
组织设计的优劣与业务流程的效率，都将在培训绩效中得到直接反映。赋予培训业务在组织架构中位居哪个层面?其工作汇报线选择如何对接?赋予培训多大的业务自由度、话语影响力、跨部门横向整合、跨层级纵向集成的组织权责能力?
这里有两个原则：
1.培训在组织中的定位，要视其与战略的关联和支撑度而定，如果是配套战略落地的培训，则要赋予其与战略重要性相当的地位，以便于培训充分发挥其协同战略的价值;如果培训属性仅仅局限在常规基础培训，那么其格局就小多了，既然价值贡献有限，组织内定位自然低端普通。
2.培训业务是有生命力的，从它被孵化出来那一天起，不管其DNA决定它命中注定是一生爬行?是一生迅跑?还是一生可以搏击长空，翱翔环宇?它都要历经自己既定的发育成长过程，我们要尊重生命的自然规律，顺时而动，有所不为有所为，既不可拔苗助长，更不可削足适履。
五、培训规划定成败
当今培训领域的运营和科技水平，早已大踏步突破传统的教育培训模式。E-Learning(网络学习)、Action-Learning(行动学习)、Store Of Learning(零售培训学校)等，使根深蒂固沿袭数千年的课堂面授，在今天正被博采众长的组合培训模式所取代，这是历史的进步，也是我们培训界人士的幸事。
没有哪一种培训模式可以包打天下，因应培训目标、教学对象、课程内容、实施要求等不同，灵活选择恰如其分的培训模式，同时兼顾几种培训模式的相互支撑与协调，发挥模式集成的合力作用。
六、培训课件定成败
课件是知识、技能、思想的载体。课件系统的规划思想、建设结构，以及课程库的容量、系统化、标准化、灵活性，不仅从根本上决定着培训价值的创造力，还在更高战略层面上影响着企业知识管理的建设水平。从怎样的高度认识课件系统，关系到我们对课件在培训业务中的支撑作用抱怎样的预期。
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谈课程的角度很多，我谨从如下四个方面提出建议：
1.课件系统宜呈网络状进行建设，即横向按专业属性分类，纵向按岗位层级分类，经纬纵横构成一张课件的大网。好的课件网应该与组织的业务网实现完全覆盖，可以疏，不可以漏。疏可待时逐步加密，漏则有结构性缺陷，后果严重。
2.课程库内的课件呈单元化建设，每个课件单元对应目标岗位胜任能力模型，进行点对点开发，每个课件单元聚焦一个点，功能专一，时长以20-30分钟为宜。 这样的课件单元库，就为我们对接岗位人员测评所反馈出的知识能力短板，制定量身定制的培训计划，创造了有的放矢，机动组合，灵活搭配的课件使用条件。
3.课件形式体现多元化，无论是传统PPT课件，或是在E-Learning网络上跑的各类电子课件，还是学习沙盘，行动引导等，需要我们随需而动，不拘一格。
4.课程伴侣的同步配套建设，不可偏废。所谓“课件伴侣”，是戏称，指的是与课程配套的标准化讲师手册;案例库、题库、参考阅读书籍资料;视频、音乐、主视觉;课程实施流程、标准化脚本、道具工具等等。我们有责任为学员把培训课打造成为营养丰盛、色香味俱佳的一席智慧的盛宴。
七、培训讲师定成败
讲师是培训课程的灵魂，也在广义上被称为人类灵魂的工程师。的确，培训是知识技能传播、转化的过程，转化率的高低主要取决于讲师的能力和水平，**也是首先对老师产生认可和敬意，才会进而对老师讲授的内容发生兴趣，这时传播与转化才成为可能，这也就是同样的课程不同老师讲，时效与成效反差强烈的原因。
讲师团队建设是一项长期复杂的系统工程，不仅包括组织内部讲师的选拔、培养和长效激励机制，还包括外部商学院、培训机构及其他企业专长老师的物色和建立合作。无论这个系统工程多么地不容易，所有的付出最终都将被证明是值得的。
八、培训计划定成败
培训规划制定之后，就是详细、具体、科学的培训计划阶段，计划是对规划的分解、执行、落地。
有意思的是，我们拟定培训计划的第一步反而要考虑的是：什么时间什么学员不宜做培训?这一点很重要，因为，正确的事只有在正确的时机做，才真的是正确的。不同组 织的业务规律和节奏，在一年时间轴中的反映形态各异，培训业务归根结底是为组织绩效服务，任何时候都不能反客为主。当我们在路上披星戴月马不停蹄时，始终不可忘记我们为了什么而出发。
“正确地做事”是技术，大多数时候并不难，“做正确的事”属于艺术，基本上很不容易，但其创造的价值却是前者不可同日而语的。
九、培训实施定成败
培训之道，同样遵循“无道、闻道、悟道、论道、行道、传道”的认识和实践规律。如果说前八条说的是“知道”，这第九条谈的就是“行道”。论先后，知为先;论轻重，行为重;我们追求知行合一。
培训实施，除了建议大家以“项目管理”这个严谨而系统的管理工具去运作外，还建议大家保持适度的灵活性以应对计划外情况。计划是为目标实现服务的，目标不可以轻易改变，但计划的节奏、技术和路线却一定要与时俱进，因人因地因时制宜，这是《易经》中的“曲成”思想，可以说放之四海而皆准。
十、培训评估定成败
企业培训与学院教育最大的不同在于，企业培训很务实，追求知识技能转化为员工的个人绩效，最终体现为组织绩效;学院教育则相对务虚，追求知识思想转化为**的知识体系、思维结构。培训评估，本质上就是确认培训业务的价值。
常规评估中四个层面的前两个：反应、知识，容易评价却意义不大，缺乏可靠性;后两个：行为、绩效，意义重大却难以评价。古人早对教育定了性：“十年树木，百年树人”。确实如此，培训效果一朝一夕难有体现，其创造的价值也大多难以量化，既使能量化的部分，也往往由于一果多因而难以归功培训。
我的观点是：
非战略大培训的定位，不足以为组织输出战略性价值;
非标准化系统性培训，不足以赋培训业务以深厚根基;
非实战型全岗位部署，不足以整建制地提升组织能力;
非网络化低成本模式，不足以构建基于培训的竞争力;
非长短结合十面埋伏，不足以获得信赖滚动资源发展;
非人人教我我教人人，不足以全员皆师皆生上下同欲。
结成培训的统一战线，何愁学习型组织不重兵于培训?
以上培训成败的十大真相，属本人长期培训实践中的千虑一得，归纳出来与大家分享，也算同行“论道”，欢迎各位不吝指正、讨论、交流。
来源：《人力资源管理》
