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从“平和的心态”到“理性的选择”
无论是企业的竞争还是产业的演进，核心人才的竞争是企业竞争激烈程度的一种集中表现形式。企业的竞争优势主要反映在企业的创新模式上，即静态资源与动态资源的协调运用中。静态资源是指资金、原材料、空间等客观条件，动态资源是指策划、创意、决策、知识的运用与时机的把握等。而只有优秀的管理人才才能完成静态与动态资源的协调运用这一使命。所以，优秀经理人既是社会的稀缺资源，也是市场的公共资源，从这个意义上说，我们要以平和的心态面对人才的竞争。
在现实中，企业面对的难点和困惑之一，就是一些经理人随其能力、权力与责任的提高，其价值观或早或晚、或快或慢都会发生变化，企业的主导价值观与经理人潜在价值观之间会逐渐出现“错位”。这种情况下，最高决策者必须作出判断：两者是历史性与阶段性趋同，还是可发展性与持续性趋同!假如是前者，人才的“流失”和“分离”就成为必然。假如是后者，那么尽管可能暂时“乌云密布”，但最终会有惊无险，因为这类人才与企业在理念和价值观上是共同的、一体的。
选择是一切的开始，也是一切的关键。所以，选人要从德才两个方面综合考虑，关键还是应基于企业价值观层面，因为“钱不是万能的”。
从“短期绩效导向”到“长期文化导向”
用人策略的偏差，也是造成人才持续流失的一个重要原因。用人策略的关键在于“放”与“收”的辩证对立统一。“放”就是要善于给予下属资源、跑道及目标;“收”就是要求干部在以身作则的前提下，应肩负着复制与传播组织文化与做人做事基本原则的管理职责，俗称“带队伍”、“做思想工作”。在实践中，虽然一些企业也懂得“收”与“放”，但往往既不懂得“收”与“放”之间的“切换”与“协调”的必要性，更不懂得“切换”与“协调”的时机与“力度”乃是关键之所在。
企业的用人策略背后反映的是企业文化。在企业的骨干人才中，往往具有两种极端的特质，一种为业绩导向的“野生”类别，另一种为组织文化导向的“家养”类别。企业发展到一定规模时，两类经理人仿佛都走到了跑道的尽头，人才的激情与各专业部门的协同，出现了周期性的僵化与硬化，这就需要组织在用人策略上，进行周期性的调整。例如，一般营销组织外勤人员就像“野性动物”，擅长交际应酬，但在总结提炼实践经验与知识，并进行有效传播方面有所欠缺;而内勤人员就仿佛是“城市干部”，养成了一定的官僚习气，不善于倾听与感悟现实中的市场感觉，工作习惯往往陷于报告、总结等形式。之所以形成两种文化差异，既有工作性质不同，更有文化价值取向的深层次根源。所以，对企业文化建设不能停留在口头上或流于形式，必须脚踏实地，落在实处，真正把用人策略从“短期绩效导向”转向“长期文化导向”。
从“表象职业能力”到“潜项职业素养”
从企业的持续发展战略思考，育人实际上是企业的本质策略。就像松下幸之助一样，将人才培养与经营作为企业的核心业务，而家电经营只是企业的表面业务。从这个意义上说，人才是企业的立业之本，有眼光的企业家，在人才的经营上永远处于攻势，如同华为的任正非先生所说：“一两个人不行，我们需要一个群体。”企业培育干部应首先从战略层面思考，总经理及人力资源一把手应亲力亲为，将外部的管理理论与内部的经营实践有机的结合起来，逐步探索适合企业自身的育人体系，把综合的职业生涯规划与各类专业性的培训有机结合，以提高全体经理人对职业生涯的科学认识，提高全体骨干的综合修养、思想境界与格局，这也是企业未来发展的机会。
经理人的成长关键在于自己的觉悟与觉醒，开放心态、学习心态、感恩心态与归零心态，都利于觉悟与觉醒的到来。站的高才能看得远，经理人只有通过不断夯实“潜项职业素养”，来持续提高自己的“表象职业能力”，以拉伸职业生涯在时间与空间维度上的弹性。对未来的选择，不能只依据胆量、果断与创新，更为坚实的力量是由岁月积累的行业核心经验与经历，以及核心人脉与口碑。战略的思考应该像吉利刀片老板所说那样“寻找一个深港，放下一条大船”。
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