根据当时的经济形势，钟政用果断决定进行第一次转型——同时发展国内
由外贸企业转型为内销企业的道路是艰难的，博士蛙开始也曾“小碎步”走路，也曾比拼人力成本，也曾刺刀见红地竞争。2000年时，由于成本上升，博士蛙再度遇到困难，钟政用一直在思考如何能在竞争中脱颖而出。
“我很注重向别人学习，产品出口到日本之后，我会观察他们是怎样将这些产品卖出去的。”钟政用发现，大量进入中国的日本儿童产品，大多由一些日本中小商社贴牌加工而成，这些产品经过经销商、代理商等多个环节，到中国后售价比其出口价格翻了4至6倍。
2008年钟政用做出了一个大胆尝试：在日本申请注册了一个品牌“Baby2”，委托给资生堂生产洗护产品的日本专业企业贴牌加工，并直接进入中国市场。因压缩了中间环节，品质高且价格优势明显,于是大获成功。“和一般的跨国企业不同，博士蛙利用的是国外高端生产技术，通过国内的渠道和品牌建设，获得巨大的毛利空间。”儿童产业一位资深人士分析。
“转型是一个逐渐的过程，博士蛙至少用了10年。”钟政用说，“中小企业一定要发挥自己的特征，做专、做透，然后利用中国最大的需求优势，在运作的时候嫁接全球资源来整合提高，坚持做提高消费者生活质量的事情，你就不难拥有足够的发展空间。”
研发品牌拓展渠道
2008年起，博士蛙进行了第二次转型——出售全部生产业务，创建集研发设计、品牌及渠道于一体的商业模式。
在博士蛙看来，这种模式避免了生产运营和管理劳工所产生的直接营运及财务风险开支。
目前，博士蛙旗下品牌类型众多：最核心部分是现有的三个自有品牌——博士蛙、Baby2和Dr.Frog，自有品牌的销售额占50%以上。此外，博士蛙还有托马斯和他的朋友们、巴布工程师、哈利·波特、网球王子、NBA、曼联、巴塞罗那、尤文图斯儿童服装等8个授权品牌。钟政用称：“今后博士蛙还要整合全世界范围内更多的一线体育运动及动漫卡通品牌，如女童装HelloKitty。”
除了品牌种类多，博士蛙的渠道模式同样显现立体交叉的特点。据介绍，截至2010年6月30日，公司现有销售网点1126个，包括百货品牌专柜、街铺专门店、博士蛙365生活馆及旗舰店。
“我们会根据每个城市的特点，安排不同的业态。”钟政用说，百货品牌专柜相当于“百丽”鞋业的模式，街铺店则类似“美特斯·邦威”，博士蛙365生活馆好比“屈臣氏”，而主力店则类似国美和苏宁。“但我们与上述公司也有不同。”他说，因为拥有授权品牌和自有品牌，博士蛙并不仅仅是一家渠道企业，再加上服装利润较高，因此可以承担起多种渠道模式的建设成本。“授权和自有品牌的毛利都差不多。总体来讲，公司的毛利空间在40%以上。”
据悉，博士蛙2009年的销售额在国内中高档儿童消费品市场中居首。今年上半年,公司的营业额及权益持有人应占利润分别为5.95亿元及1.46亿元，同比劲升169.3%及257.2%。钟政用透露，今年公司的销售额将超过人民币12亿元。
模式2-3年复制到全国
钟政用认为，博士蛙之所以能在相对较短时间内完成上市，主要在于其包括品牌运作、产品研发及立体通路建设在内的商业模型。在香港成功上市后，2-3年内可将这一商业模式复制到全国范围。
他还提到，会考虑收购国内外的一些通路及品牌研发设计公司。国外的收购重点是品牌和设计类公司;国内希望收购一些自备通路的品牌企业。
“中国儿童群体达到2亿多，每年还将增加1000多万个新生儿，但中国童装企业只有6000多家，不到全国服装企业总数的10%，童装产量仅占全国服装总产量的6%左右。”钟政用称，中国有2000亿元的儿童消费品市场，但从事这行业的企业却很分散，这为博士蛙快速成长提供良机。“我们希望公司的销售收入以每年50%左右的速度增长。”在他看来，抢占市场的最佳手段毫无疑问是渠道，他说：“我们几乎每天都在开店。”根据博士蛙招股说明书介绍，此次上市所募资金40%将用于在2010年至2014年5年期间开设新的零售店。
数据显示，至2010年6月底，该公司拥有1062个百货品牌专柜、24家街铺专卖店、33家博士蛙365生活馆及7家主力店。
来源：东方早报
