阿尼尔 K.古普塔任INSEAD战略学教授。古普塔教授在全球战略方面享誉世界，对于战略、全球化以及创新创业领域造诣颇深。他在美国、欧洲和亚洲的公司里担任顾问和董事。
“我不太看好吉利与沃尔沃的并购交易。华为是中国公司在全球化中比较成功的例子，海尔次之，但是如果让我在海尔全球化之初给它建议的话，我不建议它在一开始选择欧美市场，而应该选择印度等新兴市场。不过，他们现在‘回攻’新兴市场还来得及。但如果不抓住接下来的十年，海尔这类中国公司势必走向衰落。” 阿尼尔 K.古普塔(Anil K. Gupta)教授在接受《商学院》杂志采访时这样谈起了中国企业的全球化战略、战术及经验教训。
全球化是把双刃剑，机会与风险并存。对现在踌躇满志欲到海外“抄底”的中国企业来说，是全球化的好时机吗?购买了海外公司就能实现全球化吗?在全球化及全球化竞争无处不在的今天，中国企业应该如何准备?
理念转变和技术革命正使得全球化成为当今公司所面临的最重要的问题之一。“在这个新兴的时代，每个产业都应该被视为全球化产业，每个企业都应被视为知识型企业。”古普塔教授说，“如今，即使对于最小型的公司来说，全球化也不再是可有可无而是必需的战略。”
在古普塔的课堂上，更多的学生会把市场的全球化等同于公司的全球化。古普塔则表示，公司全球化概念应该是一个四维模式，其构筑前提是企业或多或少地具备以下四个全球化的主要特征：市场份额的全球化、供应链的全球化、资本金基础的全球化以及集体思维方式的全球化。古普塔教授进一步讲述了这四个维度的内涵。“市场份额的全球化是指公司瞄准其行业全球主要市场的客户有多少。供应链的全球化则是指公司可以利用多少最佳地点来提高供应链上各种业务的绩效。公司完全有可能既获得相当本地化或区域化的布局，同时又拥有相当全球化的价值链。公司在全球范围内开发利用了多少资本金的最佳来源，即是资本金基础的全球化。
任何企业的
“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”古普塔教授提醒。
中国企业的全球化经验
“不仅仅是中国企业，世界上很多企业都以为并购了一个海外公司就是全球化了。”古普塔说，“这只是全球化布局的一步，并不等于拥有了全球性竞争优势。当然，进入具有战略重要性的市场是形成全球性竞争优势的前提。”
在古普塔看来，在中国进行全球化的一些公司中，华为是表现最优的，海尔次之。但新近沃尔沃与吉利的并购交易他并不看好。“我认为，吉利要在全球增加自己的市场份额的能力很小。如果福特都做不到在全球增长份额，吉利怎么能做到?如果你的并购不能让你变得更有效率、技术上更强、形象上更好。那这样的并购为什么要做呢?”古普塔说。
“华为的全球化比较成功，也比较有竞争力。这不仅是它利用了中国生产价格低的优势，还利用了在中国做硬件研发的技术优势和在印度做软件研发的技术优势。技术上的领先，让它就很具有竞争力。另外，它的服务也不错。全球很多市场都有它的产品。”古普塔对华为很认同，“同时，它在最初全球化的时候，选择先从新兴市场入手，再进入发达市场。如果海尔当初也是选择这样的方式进入海外市场，它在全球的销售额会比今天大。在10年后，就家电市场而言，中国之外的5个最强大的新兴市场一定是会超过欧美市场的容量的。到2020年，新兴市场将超过发达市场容量。海尔集中在欧美市场，就把印度市场让给了三星和LG。”
阿尼尔 K.古普塔任INSEAD战略学教授。古普塔教授在全球战略方面享誉世界，对于战略、全球化以及创新创业领域造诣颇深。他在美国、欧洲和亚洲的公司里担任顾问和董事。
“我不太看好吉利与沃尔沃的并购交易。华为是中国公司在全球化中比较成功的例子，海尔次之，但是如果让我在海尔全球化之初给它建议的话，我不建议它在一开始选择欧美市场，而应该选择印度等新兴市场。不过，他们现在‘回攻’新兴市场还来得及。但如果不抓住接下来的十年，海尔这类中国公司势必走向衰落。” 阿尼尔 K.古普塔(Anil K. Gupta)教授在接受《商学院》杂志采访时这样谈起了中国企业的全球化战略、战术及经验教训。
全球化是把双刃剑，机会与风险并存。对现在踌躇满志欲到海外“抄底”的中国企业来说，是全球化的好时机吗?购买了海外公司就能实现全球化吗?在全球化及全球化竞争无处不在的今天，中国企业应该如何准备?
市场全球化≠企业全球化
理念转变和技术革命正使得全球化成为当今公司所面临的最重要的问题之一。“在这个新兴的时代，每个产业都应该被视为全球化产业，每个企业都应被视为知识型企业。”古普塔教授说，“如今，即使对于最小型的公司来说，全球化也不再是可有可无而是必需的战略。”
在古普塔的课堂上，更多的学生会把市场的全球化等同于公司的全球化。古普塔则表示，公司全球化概念应该是一个四维模式，其构筑前提是企业或多或少地具备以下四个全球化的主要特征：市场份额的全球化、供应链的全球化、资本金基础的全球化以及集体思维方式的全球化。古普塔教授进一步讲述了这四个维度的内涵。“市场份额的全球化是指公司瞄准其行业全球主要市场的客户有多少。供应链的全球化则是指公司可以利用多少最佳地点来提高供应链上各种业务的绩效。公司完全有可能既获得相当本地化或区域化的布局，同时又拥有相当全球化的价值链。公司在全球范围内开发利用了多少资本金的最佳来源，即是资本金基础的全球化。
任何企业的集体思维方式都取决于两个因素：一是领导该企业的个人的思维方式，二是决定这些个人如何互动、收集哪些信息、如何处理这些信息以及如何决策的组织。这里说到的思维方式的全球化是指，作为一个集体，公司对文化和市场多样性的理解有多少，与这种多样性相融合的能力又有多大。”
“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”古普塔教授提醒。
中国企业的全球化经验
“不仅仅是中国企业，世界上很多企业都以为并购了一个海外公司就是全球化了。”古普塔说，“这只是全球化布局的一步，并不等于拥有了全球性竞争优势。当然，进入具有战略重要性的市场是形成全球性竞争优势的前提。”
在古普塔看来，在中国进行全球化的一些公司中，华为是表现最优的，海尔次之。但新近沃尔沃与吉利的并购交易他并不看好。“我认为，吉利要在全球增加自己的市场份额的能力很小。如果福特都做不到在全球增长份额，吉利怎么能做到?如果你的并购不能让你变得更有效率、技术上更强、形象上更好。那这样的并购为什么要做呢?”古普塔说。
“华为的全球化比较成功，也比较有竞争力。这不仅是它利用了中国生产价格低的优势，还利用了在中国做硬件研发的技术优势和在印度做软件研发的技术优势。技术上的领先，让它就很具有竞争力。另外，它的服务也不错。全球很多市场都有它的产品。”古普塔对华为很认同，“同时，它在最初全球化的时候，选择先从新兴市场入手，再进入发达市场。如果海尔当初也是选择这样的方式进入海外市场，它在全球的销售额会比今天大。在10年后，就家电市场而言，中国之外的5个最强大的新兴市场一定是会超过欧美市场的容量的。到2020年，新兴市场将超过发达市场容量。海尔集中在欧美市场，就把印度市场让给了三星和LG。”
效率的需要
当价值链(研发、生产等)上的最小经济规模超过销售额，那么只要价值链上的一项或者多项业务活动在一个国家是可行的，具有全球布局的公司便有潜力创造出相对于该行业的国内竞争对手的成本优势。
知识的需要
没有哪两个国家是完全一样的。当一个公司向其他国家扩展市场份额时，必须调整其产品和流程的某些特性以适应当地的环境。
客户的全球化
这既指那些全球化公司的客户，也指那些行走于世界各地的客户。当某个国内公司的客户开始全球化时，该公司必须与他们并驾齐驱。这些客户在使用产品和服务时会非常偏爱其全球范围的一致性和协调性。他们还喜欢与少数的供应商进行长期合作。
竞争对手的全球化
如果你的竞争对手已经开始全球化而你却按兵不动，那么，在两军对阵时你就容易遭受攻击。他们会发挥先行者的优势，扩大市场份额，追求全球规模效益，利用知识套利，为全球性客户提供协调一致的供应来源。同时，他们可以利用多元化的市场份额进行交叉收买，在你的国内市场发动一轮更猛烈的攻击。
来源：《商学院》
