现在是品牌运营时代，品牌企业和代理商、
很多品牌企业提出：找经销商比找对象还难?加盟商越来越难管理，不够忠诚。
很多经销商也提出：选择成熟品牌投入越来越高，选择新品牌又如同“赌博”。
对此，肯德基的描述是：“加盟商提供企业主要的利润;加盟商不成长，肯德基就不会成长;加盟商输了，肯德基也会输;加盟商赢了，肯德基也会赢。”
所以说，品牌必须站在双方共赢的基础上考虑，才有可能让代理给你带来丰厚的利润。本报特邀请品牌企业、代理商、行业专家来讨论“
主持人：本报记者 周舟
特邀嘉宾：
郭 敏 浙江省浙商资本投资促进会、时代教育管理集团高级咨询师、骆豪男装首席运营顾问
陈少恒 圣弗莱户外北京分公司运营总监
朱振华 千佰莉北京经销商
周舟：请谈谈品牌在不同阶段的招商策略有怎样的变化?
曹益堂：对于连锁专卖店这种经营模式来说，招商策略是重要的一环，其实说市场拓展策略更确切一些，因为不同发展阶段，市场拓展策略分为招商和选商两个不同的阶段。一个品牌刚创建或刚进入中国的时候，知名度还不高，是否能赚钱还不知道，这个时候招商的重要性和困难度都是很大的。所以这个时候的招商策略主要是建立市场信心和以优惠的条件吸引代理商。
比如，有些品牌会先通过开直营店，请形象代言人，上央视投广告等方式树立市场信心，让代理商和商场物业觉得你不是小打小闹，做你这个品牌是有前途的，是一只“潜力股”。通过“返装修”，“返广告费”等优惠条件吸引代理商，降低代理商的经营风险。同时市场拓展部的人(包括公司高管)都要出去通过各种方式和关系找代理商和店铺，比如说参加行业内的展会。
曾有人问我，L&H这个时尚品连锁品牌为何在一个店铺都没有的情况下花巨资请影帝做形象代言人?这样做从销售角度来说不经济。我回答说，这是我们品牌初创期招商策略的一部分，没有前期在品牌方面的高举高打，我们也不会在2年内开出200多家位置都还不错的店铺。
当一个品牌的店铺数量到了一定程度后，比如说500家~1000家(因不同品牌而异)，就要调整策略，把重点放在“选商”上面来。因为这个时候供求关系发生了变化，品牌在市场树立起来，通过几年的实践证明，代理这个品牌是赚钱的，这时就会有很多代理商打电话过来主动要加盟你这个品牌，比如说我以前服务过的美特斯邦威和九牧王服饰，每天都能接到申请代理的电话。这时品牌的重点是从这些潜在的加盟商中选择符合条件的作为代理商。市场拓展的策略是对现有的代理商进行优化，通过更新代理政策扶持优秀的和有潜力的代理商，逐步淘汰差的代理商，即遵循“马太效应”。同时，对代理商的激励也逐渐从开店前期就分担装修费和广告费的方式转到年终销售返点的方式，以控制市场拓展风险和成本，让整个公司的渠道得到良性发展。{page_break}
郭敏：品牌招商就和娶媳妇生孩子一样，品牌招商会经历播种期、孕育期、青春期、成熟期、鼎盛期，招商策略有很多变化，但唯一不变的是一个字———“信”!
另外，我觉得国内大部分的品牌不是被饿死的，而是被撑死的。我们经营品牌要不仅要学会“知足”，我觉得更要懂的“知止”。知足是人家给多少，你“虽然不满意，但可接受”;而知止是自己看到了某个程度了，伸手去挡住，说：我不要了。我觉得这是在招商过程中最重要的。
周舟：品牌会从那些方面考量代理商的资质?
曹益堂：连锁专卖这一商业模式的优点是整合全国各地的社会资源，让品牌快速成长。既然是全国各地，那就存在各种区域差别。品牌进入一个城市开一个店铺，主要考虑“五商”的因素，即“商机”、“商圈”、“商铺”、“商人”和“商品”，既有软性因素，也有硬性因素。我们主要从五个方面考察代理商:
1“商机”———品牌进入拟代理的城市是否一个好的机会?
2“商圈”———拟代理的城市的商圈是否成熟?是否有足够市场容量支撑品牌?
3“商铺”———申请人跟当地的商场关系如何?是否可以在合适的商圈拿到好的店铺?租金水平如何?这也决定了盈亏平衡点，因此可以判断经济上是否可行。
4“商人”———申请人的人品、资金实力、经营理念、团队力量和行业经验如何?是否符合我们品牌的要求。
5“商品”———潜在代理商要熟悉我们的产品和价值主张，懂得根据当地市场情况选货，并把商品根据品牌价值诉求和SI要求很好地展示和陈列出来，同时要懂得如何通过及时的货品调节，以提高店铺坪效。
郭敏：在寻找潜在客户的过程中很多公司找代理商都是找“MAN”：
M———MONEY，代表“金钱”。所选择的申请人必须有一定的经济实力。
A———AUTHORITY，代表申请“决定权”。该对象对加盟行为有决定、建议或反对的权力。
N———NEED，代表“需求”。该申请人有这方面(产品、服务)的需求。
比如，骆豪男装一直坚持“小胜靠智、大胜靠德”，申请人的投资理念、经营理念是我们做品牌最为看重的。
周舟：品牌如何管理控制一个“经验老道”的代理商?
曹益堂：渠道控制对一个连锁经营品牌来说非常重要，一是要确保代理商100%的贯彻品牌的VI等硬性规定和营销策略，以保证品牌形象的统一和营销策略的执行力，即“一致性”问题;二是要避免优秀的代理商变节自立门户或转投竞争对手，即“忠诚度”问题。{page_break}
在“一致性”问题上，品牌公司要制定相应的管理流程、制度进行规范，并配备相应的团队进行培训、监督和指导，比如说美特斯邦威和L&H都有“店铺形象管理办法”、督导部门，还有自己的商学院负责对代理商和其店铺团队的各种培训，从而做到任何事情都“有法可依”，“知法懂法”和“有法必依”。
在“忠诚度”问题上，首先品牌要对代理商负责，要切实地帮助他们成长，帮助他们解决切实店铺运作问题，形成“共赢”关系，只有“共赢”的关系才是可持续的和牢固的。
其次，要借助资本方式，形成更紧密的同盟或掌控核心资源。比如说，品牌商可以跟优秀的代理商在一个城市成立合资公司，然后交给代理商经营;或是让代理商的公司和品牌商的公司进行交叉持股，一旦品牌商公司上市，优秀的代理商还可以分享资本市场的增值利益。L&H已经在北京试点合资了，效果不错。另外，资金实力强大的品牌商可以把优质店铺买下来或是长期租赁下来，然后转租给代理商，如果代理商变节，我们可以在把这个店铺交给其他代理商经营。
第三，适当引入竞争机制。比如说，一个城市“经验老道”的代理商不思进取或是同时经营多个品牌，我们可以跟老代理商约法三章，一旦约定的经营指标不能完成，就分割他的代理权，同城引入其他代理商，在公司的监督下形成良性竞争。L&H已在上海试点“同城竞争”，各代理商已经形成良性竞争，上海有一个店铺单店销量比去年增长100%，成为L&H单店销量最大的店铺。
郭敏：首先我觉得“控制”这个词我本人不是太喜欢，为什么这么说呢?做品牌是为了多赢。用墨子商之道的话来说：我有利,客无利,则客之不存;客有利,我无利,则我之不存;我利大,客利小,则客之不久;客利大,我利小,则客久我利久。这也是“骆豪男装”的经营宗旨。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。首先得帮助代理商盈利，并且让代理商在管理模式上依赖你，真正赚到钱才会对品牌忠诚。
周舟：我们也来听听代理商们的想法。你们在选择品牌时，最关注哪3个方面?
陈少恒：首先是品牌的产品，因为产品是打开市场，产生效益的核心，因此首先考虑产品的市场定位、产品品质。
其次是产品的价格，合理的价格是使经销商是取得最佳利润的一个非常重要因素。
第三是总公司品牌的管理能力，因为完善的管理经营能力才能保证产品持久稳定的发展，如果没有好的品牌经营管理意识和能力，即使有好的产品，但是其成长是没有持续增长力的，经销商不会愿意经营一个一两年就会消失的品牌。{page_break}
朱振华：我会关注品牌的商品质量、售后服务，以及品牌未来的发展潜力。我的店铺在百荣世贸商城5层，千佰莉厂家在2005年看中我们店铺的位置，负责招商的经理上门来谈了几次，我也去厂家考察了几次，感觉这个品牌还可以，就决定加盟了。千佰莉的加盟条件是营业面积不低于30平米，首期进货不低于15万，对于不畅销的版30%可以调版，装修货架报销50%，新品上市广告广告全支持，对于我这样的老客户，如果资金紧张，可以缓一个月，先拿货后付款。合作五年下来，我们双方都感觉很愉快，希望一直合作下去。
周舟：如果面对一个新推出的品牌，你如何判断和选择?
陈少恒：面对新品牌也需要特别关注3个方面：
首先、企业规模和实力，一个成熟的规模企业在运营新品牌，及时产品不同，还是会有很多市场资源、产品经验和管理经营能力的积累，这是品牌后期成长非常关键的保证。
其次、企业对经销商给予的条件和支持力度，虽然进货价格是经销商选择品牌的重要原因，但消费者在购买品牌产品时，价格并不一定起决定作用，因此，经销商同时要关注品牌形象及其市场定位等其他品牌服务性因素。
第三、企业对经销商的服务和支持力度，现代市场中品牌的竞争已不仅仅局限于产品、形象等硬件的要求，更关注的是企业能够为消费者提供持续的服务能力。终端的销售技巧、售后服务、品质保证、越来越成为左右品牌销售和培养消费者长期忠诚度的最关键因素，也是现在多数企业运营品牌比较薄弱的环节，但是如果做好将是对新品牌成功的一个很好的市场切入点。
朱振华：我会和品牌的负责人直接沟通，了解他对品牌理念和规划的设计，品牌的资质及现有规模也是我需要重点考察的方面。
周舟：品牌未来潜力和企业现有规模，你更看重那个?
陈少恒：我看中品牌未来的发展潜力。做企业，都是看长远，后期发展更重要。比如目前我们涉足的户外产品，在国内来说，相比于运动品牌或者休闲品牌，起步要晚一些，但后期的发展前景是非常乐观的。
朱振华：我个人认为，还是企业现有的规模更重要，因为未来有潜力的的企业发展壮大也是需要时间的，而当今时间就是金钱。
来源：中国服饰报
