当你与对手势均力敌，或者要同时面对多个对手的时候，能够让半个身位给对手，亦即在竞争中稍微侧半个身，以错位思考的方式，并且采取
独木桥上"
在一个狭窄的独木桥上，两个人相向而行正面相遇，因桥面狭窄，对急于过桥的两个人来说，所面临的可能是无处可避也无处可让的窘境。而且，在已经行至半路的情况下，谁也不愿意再退回去--因为都要赶时间，多耽误一分钟可能就会错失一宗大的生意机会。遇到这种情况，你会怎么办?
当面对这种情况的时候，可能的解决办法，似乎也只有如下几种：
其一，过桥的两人互不相让，并由此进入僵持状态，最终斗起气来，搞了个两败俱伤，到最后谁都过不了桥;其二，两人拼力前冲，看谁力气更大。最终一人落水，另一人顺利过桥;或者两人都落水，谁也过不了桥;其三，其中一方退回，待另一方过桥之后，自己再重新来过，这样，双方都能实现过桥目的，但其中先退回去的一方，要比另一方花费更多时间，成为明显的"吃亏者";其四，其中一方侧半个身位，或双方各自为对方侧出半个身位来，这样双方通过错身的方式，都能用最短的时间过桥，而且还不必面临落水的尴尬。
但凡具有正常思维的人，在权衡之后，都会对"过桥"有一个明确而恰当的选择。很显然，在以上这几种可能的"过桥"方式中，僵持、拼力和退回的方式，对于其中任何一方，甚至是对于双方来说都不划算，只有"侧半身"的方式是最具智慧的。如果条件允许，在能够错得开身的情况下，采用这种方式，可以说是坐赢不输。只要稍微错一下身位，就能在节省彼此时间的基础上，各自顺利实现过桥目的。不用说，这是一个双赢的选择。别看一个小小的过桥之举，其中却是充满了智慧，也充满了对机会的选择。以此为喻，应用在市场经营活动中，亦可以演绎成一种包含差异化营销、错位竞争等多种选择在内的商战智慧。
侧半身，帮你打开前行中的"暗门"
侧半身，实际上是一种生存智慧，它可以渗透到生活中的方方面面，包括大至对人际关系的经营，小至对某一笔具体生意的处理，都可以从"侧半身"的思维中，找到能够帮你打开堵塞前进道路的"暗门"。
当被应用在经营活动中的时候，侧半身就是一种经营智慧;当被应用在营销活动中的时候，侧半身就是一种营销智慧。好哪口就吃哪口，走什么路就唱什么歌。"侧半身"的道理，其实放在经济领域任何存在竞争的地方都是相通的，至于要不要侧身、如何侧身、侧身到什么程度，各人有各人的评判标准。具体到营销领域，虽然有差异化、错位营销等种种貌似与"侧身"理论涵义相同的说法，但无疑，差异化、错位营销等概念都是从静态角度出发，而"侧半身"却是一种动态概念。当企业面对主要竞争对手的时候，如果说差异化、错位营销更多是处于劣势竞争地位者所做出的一种被动性选择，那么"侧半身"的营销方式则更具主动性，是企业自发、合理调整营销战略和竞争策略的一种姿态。在这种姿态下，企业对自身行动具有更强的掌控力。
10年前，大概是从1996年左右开始，五粮液的市场规模跃升至中国白酒行业第一，并通过其后几年对"买断经营"的大力拓展，一举成为行业"头牌"，并最终奠定和巩固了自己在行业内的地位，号称"中国酒业大王"。
当五粮液风光"称王"之时，茅台虽然扛着"国酒"的名头，却在五粮液面前失了"国酒"的颜面。5年前，茅台酒开始在终端发力，并着力打造自己"中国第一酒"的品牌定位，面对五粮液疯狂扩"量"(主要是扩大系列酒的产量、扩大贴牌酒的产量、扩大贴牌数量)所带来的市场压力，茅台没有迷失自己。"酒业大王"要的是高市场覆盖和高市场占有，"国酒"要的却是市场地位和在消费者心目中的高端占位。茅台的坚守，在与五粮液的市场竞争中最终赢得了阶段性胜利--目前，无论是从市场影响、品牌美誉度、市场定位上来看，还是从两大品牌在股市上的表现来说，茅台都已经重新压制住了五粮液。
不与五粮液在"量"上相争，而是与之在"质"上抢位，茅台的这个半身"侧"得何其优雅，也许会更让那些有心学习的品牌羡煞。因为茅台知道，酱香型白酒长达五年的出厂周期，与浓香型白酒半年一载就可以出酒的"高产"相比，在量上永远都无法占到第一，因此只能在"质"和"品"上做足文章。{page_break}
错位，是为了在竞争中避免锋芒相向
但凡是存在竞争的地方，在竞争对手之间，没有哪个不是带着锋芒而来。如果竞争双方采取锋芒毕露的竞争姿态，难免就会锋芒相向，硬碰硬的最终结局就是折损双方各自的能量。
在竞争中，当你与对手势均力敌，或者要同时面对多个对手的时候，能够让半个身位给对方，亦即能够在竞争中稍微侧半个身，以错位思考的方式，并且采取错位营销的手段，以此来避开对手之锋芒，这样做，所体现出来的是一种经营智慧。不仅可以保存自己的实力，也给了自己在竞争中寻找最佳突围方式的机会。
在酒行业，陷入竞争重围而不知道转身的企业不在少数。这些杀红了眼的企业，甚至连侧个身的时间都节省了，只知道死冲滥杀、东施效颦。因此浪费了许多市场资源和从竞争中"突围"的机会，最终深陷竞争红海而不能自拔。这种"呆头鹅"式的竞争，在白酒行业发展的各个阶段都有体现：广告标王时期，大家开始比谁钱袋鼓、比谁腰腿粗，头脑发热的企业一窝蜂;终端竞争时代，大家开始比开瓶费、比买店费和包场费、比促销费，水涨船高之下，不断向上抬行情的企业，最后都成了"冤大头";渠道竞争时期，所有企业的目光都聚焦在了渠道经销商身上，要压货、要打款、要销量，最后将经销商的利润空间压缩到了极限。而经销商一旦"反水"，将资源全部集中到优势品牌身上的时候，那些非强势品牌所要面临的，也许是"渠道崩盘"的结局。
当然，酒行业也有一些善于在竞争中"侧身"的企业，他们最终能够取得成功的根本原因，就是对市场发展不同阶段需要采取不同错位方式的道理了然于心，而且会身体力行地去应用。比如洋河蓝色经典，在酒行业一窝蜂追求产品包装定位的大红大紫之时，能够另辟蹊径，借助"蓝色"与行业通行色形成的色差，开展差异化的"色"营销。同时，侧身让开了茅台、五粮液等强势名酒在传统名酒流通渠道的锋芒，转而向关系营销和"汽车后备箱"求解，从而在一"侧"一"错"间，赢得了市场成功，也赢得了行业尊重，更使自己在发展壮大中锋芒逐渐趋于厚重，从而具有选择更强对手和更强营销方式的主动权。
抢先机，侧半个身位足矣
高手过招，彼此间在实力上其实并无太大悬殊。
当五粮液风光"称王"之时，茅台虽然扛着"国酒"的名头，却在五粮液面前失了"国酒"的颜面。5年前，茅台酒开始在终端发力，并着力打造自己"中国第一酒"的品牌定位，面对五粮液疯狂扩"量"(主要是扩大系列酒的产量、扩大贴牌酒的产量、扩大贴牌数量)所带来的市场压力，茅台没有迷失自己。"酒业大王"要的是高市场覆盖和高市场占有，"国酒"要的却是市场地位和在消费者心目中的高端占位。茅台的坚守，在与五粮液的市场竞争中最终赢得了阶段性胜利--目前，无论是从市场影响、品牌美誉度、市场定位上来看，还是从两大品牌在股市上的表现来说，茅台都已经重新压制住了五粮液。
不与五粮液在"量"上相争，而是与之在"质"上抢位，茅台的这个半身"侧"得何其优雅，也许会更让那些有心学习的品牌羡煞。因为茅台知道，酱香型白酒长达五年的出厂周期，与浓香型白酒半年一载就可以出酒的"高产"相比，在量上永远都无法占到第一，因此只能在"质"和"品"上做足文章。
错位，是为了在竞争中避免锋芒相向
但凡是存在竞争的地方，在竞争对手之间，没有哪个不是带着锋芒而来。如果竞争双方采取锋芒毕露的竞争姿态，难免就会锋芒相向，硬碰硬的最终结局就是折损双方各自的能量。
在竞争中，当你与对手势均力敌，或者要同时面对多个对手的时候，能够让半个身位给对方，亦即能够在竞争中稍微侧半个身，以错位思考的方式，并且采取错位营销的手段，以此来避开对手之锋芒，这样做，所体现出来的是一种经营智慧。不仅可以保存自己的实力，也给了自己在竞争中寻找最佳突围方式的机会。
在酒行业，陷入竞争重围而不知道转身的企业不在少数。这些杀红了眼的企业，甚至连侧个身的时间都节省了，只知道死冲滥杀、东施效颦。因此浪费了许多市场资源和从竞争中"突围"的机会，最终深陷竞争红海而不能自拔。这种"呆头鹅"式的竞争，在白酒行业发展的各个阶段都有体现：广告标王时期，大家开始比谁钱袋鼓、比谁腰腿粗，头脑发热的企业一窝蜂;终端竞争时代，大家开始比开瓶费、比买店费和包场费、比促销费，水涨船高之下，不断向上抬行情的企业，最后都成了"冤大头";渠道竞争时期，所有企业的目光都聚焦在了渠道经销商身上，要压货、要打款、要销量，最后将经销商的利润空间压缩到了极限。而经销商一旦"反水"，将资源全部集中到优势品牌身上的时候，那些非强势品牌所要面临的，也许是"渠道崩盘"的结局。
当然，酒行业也有一些善于在竞争中"侧身"的企业，他们最终能够取得成功的根本原因，就是对市场发展不同阶段需要采取不同错位方式的道理了然于心，而且会身体力行地去应用。比如洋河蓝色经典，在酒行业一窝蜂追求产品包装定位的大红大紫之时，能够另辟蹊径，借助"蓝色"与行业通行色形成的色差，开展差异化的"色"营销。同时，侧身让开了茅台、五粮液等强势名酒在传统名酒流通渠道的锋芒，转而向关系营销和"汽车后备箱"求解，从而在一"侧"一"错"间，赢得了市场成功，也赢得了行业尊重，更使自己在发展壮大中锋芒逐渐趋于厚重，从而具有选择更强对手和更强营销方式的主动权。
来源：成功营销网
