12月22日讯 我国本土
奥康：
在“先铺货再打品牌”阶段，
康奈：
康奈的国际化遵循产品输出到品牌输出再到资本输出的轨迹。以多管齐下为策略，康奈从法国出发，依靠广告、质量、服务、形象、价格优势和规范的连锁专卖管理，同时借助温州籍华人华侨的力量，打开欧美市场，进而走向亚非。据计划，到2010年康奈将拥有1000家海外专卖店。2015年，海外销售额或将由目前的8%变为35%。未来三年将收购欧洲已有成熟渠道的品牌，实现在欧洲的快速成长。龙永图认为，国际化道路的核心问题是怎么样实现它的质量标准和国际标准，康奈起步之初即抓住这个核心问题，因此其国际化道路的起点较之普通民企高。
李宁：
第一次国际化尝试失败后，李宁转而“高举国际化的旗帜，深耕中国本土市场”。如今，李宁公司以2014年为正式国际化的开端，为求实现“2018年跻身全球体育用品前五强”的目标，李宁公司在2009~2013年将展开各种测试和准备：在美国、香港、北京设立研发中心强化产品力，提升以产品讲故事的能力;国际化供应链的建设，“实现批发物流向零售物流的转型”为未来5年供应链变革的重点;门店的测试，对比代理和自营的优劣;从香港岛新加坡再到美国，做好市场布局的高地占领。
安踏：
以“深耕中国，布局亚太，展望全球”为国际化战略，安踏如丁志忠所言“暂缓国际化”。其国际合作较为灵活，如俄罗斯为自建、新加坡为合资，皆以专卖为经营方式，采取“相对复制”模式，目前的海外重点在东南亚。安踏力图加强产品时尚性，以现有的国际化资源弥补在海外供应链、知名度不足的缺失，如在首尔建立设计研发中心、收购FILA，同时，安踏加大了中国市场的体育赞助力度，希望希望借道中国体育事业在国际上的成绩来进行国际化切入。据悉，安踏还会考虑收购涉及价值链、供应链的相关企业和国际排名前15的一个体育用品品牌来增强国际化实力。
匹克：
采取国际突围国内的策略，匹克的国际化较早，主要通过国际化赞助实现，遵循的是从赛事向NBA球星转移的道路，且重在以大手笔形成聚合效应，体现集中爆破的原则。匹克国际化的核心是品牌推广与销售网络的全球化，重在地域上的延伸，已基本完成亚洲、欧洲、南美洲、大洋洲等主要国家市场的网络铺设。海外销售网络的布局模式是：采取总代理制，一个国家(或地区)授权一个总代理，由总代理全权负责区域内的产品销售，同时亦与一些国家的零售商直接合作。{page_break}
未来匹克计划在美国和意大利设立运动鞋和运动服装的研发中心，并将业务扩展到网球、足球和跑步，筹备菲律宾分公司以重点拓展东南亚。
分析：
红蜻蜓2005年10月成功注册“DGS”商标;2006年初，成立集团国际事业部，全面运营国际品牌“DGS”，当年10月，“DGS”在在德国设立分公司，并在波恩开设第一家专卖形象店。
红蜻蜓在2006年开始对自身进行中国民族品牌包装;2009年3月，参加意大利MICAM世界顶级鞋展，并于5月在美国洛杉矶西田购物中心开设形象店。
奥康2002年1月，在美国纽约开设专卖店，当年5月成立集团国际贸易部;次年与意大利GEOX正式签约;2007年，启动美国和香港地区两大境外公司。
奥康于2008年1月8日正式获得万利威德品牌的全球总代理权，又于当年3月24日，在印度首都新德里开设第一家奥康专卖店。
康奈2001年首家海外专卖店法国开业;2005年9月5日，参加法国MIDEC国际时尚鞋业博览会。2006年7月，康奈首家海外旗舰店——面积达280平方米的巴黎旗舰店正式落户巴黎市中心商业区。
康奈第二家海外店于2001年6月在纽约开业。
康奈计划至2010年拥有1000家海外专卖店。(虚线箭头指向全球)
李宁于1999年8月试水国际市场，第一次组团参加在德举办的ISPO体育用品博览会;2001年开设第一家海外形象店。
李宁于2009年初开设香港首家羽毛球专卖店，随后在新加坡开出第一家完整意义上的自营性质海外门店;8月设立新加坡分公司，负责开拓东南亚市场。
李宁计划2010年在美国波特兰开店，逐步开设欧洲业务。
安踏于2001年正式设立俄罗斯分公司，全权经营俄罗斯市场。
安踏早在2004年便设立合资公司经略新加坡市场。
安踏在2009年初正式“牵手”全球知名管理咨询公司麦肯锡。
匹克：2005年开始尝试品牌国际化，以整合NBA资源为主要方式。
匹克目前已基本完成亚洲、欧洲、南美洲、大洋洲等主要国家市场的网络铺设。
其他：特步倚重代理形式在2008年加大了对新加坡、马来西亚、伦敦、纽约等地的品牌推广工作。以专卖形式在东南亚开店的品牌还有亚礼得、361°等。
时间：
1、目前来看，各大品牌真正走出去的时间多为2000年后，一方面是伴随着中国经济的快速发展，各品牌也积累了些许经验;其次，由于受到亚洲金融危机的影响，“不能把鸡蛋放到一个篮子里”的意识加强;再次，中国加入WTO，国外品牌加速进入中国市场，也激起本土品牌走出国门的雄心与信心。{page_break}
但这一次大家都只是小小试探，并不像2008年后再度涌起的国际化浪潮这么猛烈。
2、除了匹克采取“墙外开花墙内香”的策略曲径通往国内市场外，多数中国鞋企采取的是一种较为稳健的做法，待做实做透中国市场之后才开始全力国际化征战，如李宁表示必须做到*****，安踏也表示****。鞋企各方面发展的成熟度以及所处的发展阶段，又或者中国经济在世界上所处的地位，都给了他们再度引爆更深层的国际化浪潮的理由。
地点：
1、在2000年前后走出国门的鞋企，多以产品打头阵，继而跟上专卖店建设。此时，大家的方向多集中在中国鞋产品出口较多的地方，比如欧洲、俄罗斯等地。
2、在此后的发展中，伴随着在国内品牌运作的日渐成熟以及国际市场进展缓慢，鞋企们逐步认识到在国际市场进行品牌建设的重要性，纷纷开始国际性赞助，走上品牌国际化的探索之路。这时，战场逐渐向东南亚转移。目前，东南亚已经成为众多中国鞋品牌走向国际的练兵场，除了以自主品牌设立专卖店与投建生产基地外，一些鞋企还选择在东南亚上市的方式。如鸿星尔克在新加坡上市，星泉国际体育在马来西亚上市等等。同时美国也被看成全面国际化所必须拿下的高地。
3、除了当地的经济水平和市场机会外，华人侨胞等也是影响多数鞋企进行地点选择的另一个重要因素。比如康奈在欧洲的发展很大部分依靠的是温籍侨胞。而晋江鞋企则更青睐东南亚地区。目前，以专卖店形式在东南亚开店的品牌有安踏、特步、亚礼得、361°等，就连海外市场多集中于欧洲和澳大利亚的匹克也加大了对东南亚地区的拓展力度。安踏未来的战略方向则是扎根中国、布局亚太，逐步推进品牌国际化进程。目前，安踏在菲律宾、新加坡等地均设有专卖店;另一家泉州运动上市鞋企特步，对东南亚的侧重也很明显，先后在泰国、马来西亚、新加坡等国家开店。由于东南亚国家的人民与中国人的形体基本相同，所以产品型款与风格大致无异，更重要的是，东南亚地区是华人华侨的集中区，该地区收华人文化影响很深，在感情及品牌文化传播方面，容易找到共同点，再加上地缘接近，便于管理。这些因素决定了东南亚地区成为本土鞋业品牌国际化进程中的重要据点。
国际化策略：风险较低本土化趋势明显
1、在选择走出去的方式中，多数鞋企都采取的与国内市场相同的拓展方式，或选择代理商，或建立自营分公司，不过，为降低风险，大部分店都由代理商开。向左或向右，一方面是依据地点，另一方面则依据企业的时间设定和运营优劣。奥康在此选择的是一条捷径，无论是与GEOX的双向借道还是获得万利威德的全球经营权，奥康重在通过国际品牌的渠道为自有品牌的国际化搭梯。而红蜻蜓则以另一个注册品牌来进行国际化的试探，为红蜻蜓品牌开路和积累经验。
2、多数鞋企在开拓市场时都会派自己人过去，随着市场的发展则渐渐采取本土化团队进行运营。本土化的团队成员多包含土生土长的当地人和在当地生活时间较长的华人、侨胞。除了运营团队的本土化，产品生产的本土化也是一大趋势，产品生产的本土化可以相对缓解当地消费者对外来品牌的抵触心理和打破非关税贸易壁垒，可以获得更多的商业机会，更好的利用当地各种资源，提高产品竞争力和创新能力。{page_break}
中国已有一些企业在实施本土化战略方面取得了成效，比如海尔。为了实现在美国的本土化，海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在纽约建立了“海尔营销中心”，如此一来，海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体的本土化经营格局。
品牌宣传：基本延续国内传统做法泛泛而为
在品牌宣传方面，中国鞋企多采取与国内市场相类似的做法，只不过在提升品牌影响力方面，他们的目标不像操作国内市场这么具体，而是全面撒网，希冀以全球明星、一个赛事或者队伍获得多国的广泛瞩目，这也是低成本操作之必须。在提升品牌销量的宣传上，则和国内市场的操作相差无几，如投放车体广告、电视台广告等等，尝试互动性娱乐营销的企业暂时较少。在对外形象上，红蜻蜓和李宁对于民族特色的融入较多。
总结：
综上所述，由于市场需求的复杂性、商业环境的差异性、企业实力上的悬殊等等，中国鞋企在走出去的道路上依然任重道远。在国际化进程中，中国鞋企不仅要吸取各国尤其是本国企业的宝贵经验，还要处理好以下几个问题：
1、设定明确的路线图，取定不同阶段的战略规划。首先，必须稳固中国市场不动摇，继续强化国内的终端网络建设，向高端市场进发，在国内重要的一线城市如北京上海等地建立标杆性旗舰店;其次，鉴于文化习性、市场特点及供应链管理相对便利等特点，可将亚洲作为国际化的开山之地，以此积累经验并传播名声;最后，在运营实力、设计能力、资源配备较为全面的情况下，可根据企业的优势分布，采取循序渐进的办法，如可以全力攻占美国、巴黎等高地进而借力开拓其他市场，也可以采取逐个击破的方式从欠发达地区开始，如先中亚再东欧、非洲、西欧、美洲。
2、强化产品力，通过各种渠道不断完善产品的定位与研发。可跟随企业的战略意图在相应的国际时尚中心建立研发基地，如李宁之于香港和波特兰，安踏之于韩国首尔等，另外，也可以考虑像联想收购IBM这样收购在国际排名靠前的国际品牌，以便充分利用现有的国际化资源来弥补自己在市场融入度、设计力、海外供应链、知名度不足的缺失。
3、整合国际性的高端媒介资源，包括媒体、代言人、全球赛事、有影响力的组织等，通过创新营销手段，强化品牌形象、传递品牌精神、诠释品牌内涵，扩大品牌影响力，提高品牌知名度。
4、坚持不懈地打造品牌文化和品牌个性。无论是从阿迪达斯、耐克还是从铁狮东尼、菲拉格慕来看，只有具备深厚的品牌底蕴、鲜明的品牌文化、独特的品牌个性，品牌才能立于消费者心中，成为消费者的忠诚之选。
来源：鞋世界导刊
