1月26日讯 任何一个奇迹的背后，都充满了非理性、激情和不可思议。因为人们总是渴望看到一种超于常规和想象的事件发生，以此为“兴奋剂“来刺激我们的感官。然而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，如何以一个更为平常的姿态成为经济生态圈的一份子，则显得更为重要。
昔日体坛英雄
90后“李宁”
从北京市中心驱车往东南行车30公里就到了通州的中关村科技园。一片极具现代气息的建筑群赫然于眼前：它们简约时尚，细节中透漏着不凡气质;它们又气势恢宏，错落有致，与远近的草坪树丛融为一体。
这里就是李宁公司耗资上亿元打造的办公园区。
2010年6月末，这个平时静谧的园区显得格外热闹，在三年磨一剑的发布会上，李宁公司推出了经过改良的新标和新鲜出炉的口号——MakeTheChange，“让改变发生”。
发布会现场，李宁公司有心将主持人安排为能说一口流利普通话的法国人朱利安，每处细节中都透漏着公司希望传达的此次品牌重塑中的关键——酷、时尚化、全球视野和国际化。
显而易见，李宁公司希望通过这次的品牌重塑拉近与年轻消费者之间的距离，“李宁公司其实更加关注年轻人，尤其是14-26岁这个群体。他们跟李宁品牌的认同感是不是足够强烈，将决定公司今后发展的成功程度。”李宁公司首席运营官郭建新说。
2008年后，擅长四两拨千斤营销策略的李宁公司成为奥运会的最后赢家，获得了高速的品牌成长。世界品牌实验室公布的2010年“中国500最具价值品牌”报告中，李宁公司以127.34亿元的品牌价值摘取中国体育用品的金牌。
但同时，另一项数据也显示，2006年-2007年，李宁品牌实际消费人群与目标人群相比，有了一定偏移，整体偏大，35-40岁的人群超过了50%。
品牌老化促使了这次的“动刀”。的确，较之年龄更大的消费者，年轻人往往更舍得和习惯花钱。对这部分消费群体的争夺，将决定体育品牌未来的走向。{page_break}
价格战
让李宁公司CEO张志勇更为关注的则是另一项数据，“2008年之前，国内体育用品行业的年增长约30%，但2009年只有11%，2010年估计是15%~16%。”
这意味着，在行业整体增长放缓的同时，生产、运营、零售终端等成本却在不断地攀升，在此背景下，李宁公司要配合此次的品牌重塑，要为将来蓄力，别无选择，只能提价。
而提价的最好选择是在购买力超强的一线城市和大城市，也就是说李宁公司必须要向上走，直面来自巨头耐克和阿迪达斯的竞争。
这对李宁公司而言，无疑是一个残酷的事实。在国内一线城市，耐克和阿迪达斯有着强大的品牌号召力。而李宁公司需要面对的除了金融危机下暂作调整的耐克和阿迪达斯外，还有本土其他尾随者的急速上升——与李宁公司优先侧重二三线城市发展零售店的策略相同，安踏在国内的零售店也超过了6000家。
这就像一场足球赛，双方都想攻入对方的领地。
待李宁宣布着重发力一线市场后，在内地市场占有率第一的耐克，也试图用低价策略把红旗插进二三线市场。在截止于2010年5月31日的fiscal2010里可以看出，耐克中国区的销售增长是停滞的。面对生意增长的现实压力，这个行业巨头选择了价格战。
如果耐克真能把价格做得更有竞争力，多花一点钱就能买到一双耐克鞋的想法可能会驱使那些讲究性价比又想买名牌的消费者率先发生转移。可以预见的是，耐克在国内品牌云集的二三线市场，将会无往不利，而这对盘踞二三线城市已久的国内本土品牌来说，将会是一场恶战，整个体育用品市场的上空似乎弥漫着山雨欲来风满楼的气息。
但同时，当耐克正准备上战场疯狂厮杀的时候，有一种危机也在如影随形。作为一把双刃剑，当某个品牌打价格战伊始，品牌的优势也就将逐渐地丧失，尤其是在科技含量并不占绝对优势的运动用品行业。以降价换市场的耐克，看上去更像是要自行走下神坛。慢慢的可能有些消费者就会发现，以往值得炫耀的耐克似乎也会因降价而丧失光芒。{page_break}
品牌商的法宝
至此，一个疑问出现了。观察这个行业，挣扎求存的运动服装企业和行业巨头之间最大差别在哪里?答案是品牌所赋予的运动精神。
一家名叫裕元工业的台资代工制造商，可以同时生产耐克、阿迪达斯、锐步、彪马等多家品牌的运动鞋。只要资金充裕，任何一家新兴公司都可以委托裕元工业这一类外包公司进行生产，这就足以显示出运动产品的制造成本及生产技术差距并不是很大。
想象一下行业整体的价值链，OME商、品牌商、分销零售商所共同创造的价值等于消费者的出价意愿，而作为整个价值链里的价值创造者，品牌商通过产品设计、品牌建设、消费者沟通等方式提升消费者的出价意愿。因此占绝对主导地位的品牌商，更主要的工作就是通过将品牌与运动精神联系起来，相当于把产品从使用的层次提升到情感的层次，而这也正是体育运动品牌差异化的最重要的一步。与此同时，品牌商的能力越强，对下游牵制力也就越大。
因此也就不难解释，为什么耐克、阿迪达斯等行业巨头耗费巨资来拍摄各种广告，宣传其品牌口号，签约体育明星，赞助体育赛事，钻研新技术，其目的都是在提升运动员的表现之余，期望产品和运动员的卓越表现产生联系，令产品不再只是一件实物，而是配合营销手段，联系一系列振奋人心的运动精神。
李宁公司早期的成功其实就是这方面最好的佐证。
李宁公司的产品通过创办人李宁的辉煌体育成就和出色的营销手段迅速成为中国第一大本土体育品牌。但早期的迅速发展掩盖了李宁公司内部的很多问题，当公司的形象开始逐渐模糊时，业绩的衰退也就无法避免了。虽然当时及时调整了策略，改善了很多问题，但来势汹汹的外资品牌显然比李宁更会经营品牌，而此时的李宁与其说是一个品牌公司，不如说是一个产品公司。这些，也是当时李宁公司屡次遭受市场冲击，无法突破魔障般的10亿元销售额上限的根本原因。
要立即改变这种状况，不是一个小工程，当前最需要更新的，就是品牌策略。那段时期，被李宁公司称为“二次创业”，这就意味着从头再来。
现在看来2000年开始的品牌变革，对整个公司而言非常及时，这也是李宁公司第一次从产品到宣传，从价格到渠道的营销资源全面整合，对品牌进行系统重塑。期间，李宁公司提炼出了著名的“一切皆有可能”，为配合变革，李宁品牌也将重心向高端体育用品市场转移，扔掉原来270元、280元主流价格段的产品，升到超过350元以上的价位，与耐克和阿迪达斯的主流价格段仅有50元之差。不过，这些都只是暂时的。2010年李宁的“高价”和耐克即将的“低价”相撞，会擦出什么样的火花?一切还有待观察。
在第一次品牌整合之后，李宁公司史上第14位员工——CEO张志勇当时把几乎所有的资源都投到了对渠道的建设上，加大改革力度，推动专卖店策略，开新店，统一视觉识别形象，并且持续做了整整3年，李宁公司的销售额开始有了稳步上升。
不过直到今天，一个不可回避的事实是，尽管2009年李宁首度超越阿迪达斯一跃为中国市场上的执牛耳者，但从目前的现实状况看，以李宁为代表的本土体育运动品牌不管是在经验、能力，还是在争夺行业最为关键的资源方面，都要弱于耐克和阿迪达斯。当然，这并不能全部责怪李宁公司，如何让一个资产为八十亿人民币的公司去和一个过百亿美金的公司抢夺科比、小罗这些篮球、足球营销资源?
张志勇知道，今天的李宁公司想要着重提升品牌，必须通过有效的策略，规避资源的弱势缺陷，比如，在中国推出羽毛球运动、YOGA为重点的女子健身。{page_break}
在中国企业界，公司换标乃至改名的故事各有不同，但迈出这一步的公司都将面临着同一个挑战：重新塑造自己的品牌内涵。换标本身而言，仅仅是一个面子工程，但无论是联想曾经试行的国际化道路，戴尔奉行的多元化战略，还是联通追求的更多消费者，本质上都是一种内力工程。同样，面对这个悄然改变的市场，李宁公司显然已经准备好了，至于实效如何，还要等市场去检验。
李宁的“李宁”
在李宁品牌的塑造过程中一个不容忽视的事实是，李宁对李宁公司的作用。从李宁公司的发展过程中可以看出，李宁身边不乏贵人，从最初的李经纬、刘纪鹏到之后的陈义红、张志勇，他们就像被幸运之神派来的一样，适时地出现在李宁身边。实际上，发展迅速的公司总有其异常幸运之处，而这也与李宁本人的坦诚、专注与他传达出的振兴中国体育的强烈意愿紧密相关，同时，这也是他获得幸运之神垂爱的原因。
过去的二十年里，在我们身边曾经出现了太多的明星企业。
他们以一种百无禁忌的勇气创造和放大了市场的需求，成就了一段段充满激情的创业神话，但同时在几乎所有的市场激战中，都可以目睹这样的景象：惨烈无序的竞争往往会出人意料的诞生一位年轻盟主，但很快，一场接一场的“以暴制暴”又让企业迅速地一夜崩盘。这其中，有制度的内因，环境的外因，还有更深层次的人文因素——企业往往会因为决策者职业性格的某些缺陷而发生意外。
回过头来再看那些经历过大浪淘沙依然屹立的企业，其血液里或多或少都流淌着决策者的基因，这些东西聚沙成塔，凝聚成公司独特的企业文化。
李宁公司也是如此。从李宁品牌诞生之日起，就与李宁的理想、与体育的民族性产生了紧密的联系。这种深埋在李宁内心的情感，很长一段时间很少外化为成文的公司目标，也甚少在公司总结报告中明确提及。但它就像一只感觉敏锐而不知疲倦的猛兽，悄然潜伏在公司的性格中。在这二十年里，每逢关键决策时它就会跳出来，起到决定性的作用，并最终支配了李宁公司的发展，形成了更为复杂的公司性格。在李宁的品牌形象调查中，人们对李宁公司的印象依然带有“民族”、“亲和”、“荣誉”的色彩。
陈义红曾经这样评价李宁：“他并不擅长做生意，但很会用人”。从1999年7月，李宁正式把总经理的位置交给陈义红开始，直到今天，他再也没回到公司的具体管理岗位上。和他同为桂商的王石一样，李宁公司也是创始人缺席而公司治理结构最为完善的公司之一。更为关键的是，李宁不仅懂得明智地放权，还知道在关键时刻果断地收权。这也是李宁公司能不断从危机中“脱身”的原因之一。
来源：中国新时代
