深度
虽然，深度营销的韧性很强。但无论是要形成猛烈的冲击力突击市场，还是要建筑稳固的防御力量守住阵地，都需要在两条战线上保持强大的能力：需求和竞争。只是这两条战线的侧重点不同，需求导向重在稳固防线，竞争导向则着力于进攻而突破防线。
把握消费者需求
正如进攻型棋手的棋局更让人赏心悦目一样，深度营销的进攻战役和策略也更广为传播，毕竟攻击是快乐的，防守总是痛苦的。但正和大多数游戏如足球、篮球一样，没有强有力的防守能力，一次攻防转换很可能是未破敌阵，先失己城。营销游戏同样需要强大的防守能力，需要有可以依靠的“根据地”。
“根据地”市场是企业在市场恶化或经营恶化时赖以喘息的地方，其深度营销重在其守，要形成对市场的垄断和控制。但在现今的市场，企业不可能过于指望行政或政策上的帮助。市场的开放，使得大家都不可能拥有绝对的后院。
曾经以垄断著称的航空市场，其开放步伐让人难料。国航坐拥北京、东航掌控上海、南航独霸广州的格局猝然于2004年终结——南航、上航进入国航的北京大本营，深航则进驻广州。并且，互入对手腹地的速度正如一骑绝尘之势。2005年3月，国航便“落子”上海，反攻东航的大本营;4月，国航、东航、上航即将“扎根”南航的广州大本营的消息也得到证实。各大航空公司通过互设基地的方式快速进入对方的根据地。而被进入者通常损失惨重。以深航进驻南航的广州基地为例，前者仅通过经营自广州始发的12条支线，2004年在广州基地就承运旅客11万多人次，总收入超过6804万元。同时，南航被迫降价防守，以广州到长沙的航线为例，从最低7折被拉到5折，但市场份额仍被不断侵蚀。
深度营销的防守战线就是要强调需求导向——消费者的需求、经销商的需求，然后运用产品、渠道、价格、促销这四种武器，对抗对手的进攻。
如果把产品比作一把“刀”的话，这把“刀”首先是要有一个适宜的质量基础。这个基础不是厂家说了算，而是消费者说了算。这时候，企业就需要了解消费者希望达到的质量水平，才能决定用什么样的材料、什么样的锻铸技术。同时，这把“刀”应该多长、多宽、多重、什么样的形状、什么样的颜色，甚至刀把是什么造型，都需要根据消费者的需求确定下来。如果消费者对“刀”的需求不一样，厂家就得根据不同的消费者群制造不同的小刀、砍刀、短刀、长刀。有了更多符合市场需要的“刀”，市场的守卫者才能暴露尽可能少的空隙，市场防卫的基础才能最大程度地建立起来。
特别是贮备防御性的新产品，当对手来攻时，针对竞争产品大规模推出替代性或同质性的新产品，就可以达到良好的效果。
而对于一个需要防守的市场来说，深度的销售渠道就是一个强大的防御网络，需要精耕细作，不惜血本，一旦开战，兵力、物资、信息都要依赖这个网络来运行，对手和市场的信息也需要它来反馈。而经销商就如网络上面的一个个堡垒，坚固与否，成败于此。而堡垒间的相互关系及堡垒和整个网络的关系，更是决定了他们之间的支持和掩护力度，其中，厂家和他们的攻守同盟关系，是影响竞争结局的关键。所以，企业只有深刻了解经销商的需求，关心他们面临的问题，包括生存的问题和发展的问题，并在合作中以实际的行动予以支持，才能使渠道体系坚韧强大。特别是核心的渠道网络，其合作关系应该有多种利益纽带来维护，而不仅仅是销售利润，如建立起战略型的合作关系、参股等。
如果把上两种武器看成战略武器的话，价格和促销则是两样轻快有力的战术型利器，是短兵相接时重要的反攻力量。但在力量建立时，就应该通过细致的调查，了解区域市场内消费者的价格认知情况，什么样的消费者对应什么样的价格区间，什么样的价格水平消费者可以接受而不会报怨，不同价格水平所对应的消费量的增长水平。同时，也要深入调查不同消费群体的消费习惯和消费行为，从而设计竞争对手不同侵入方式下的促销应对方案。如此深入地把握消费者的需求，才能在未来防御战中快速占领制高点。
“价格陷阱”便是有力的策略之一。其基本思路是在区域优势市场保持较高的产品溢价，一方面积蓄力量，为潜在的降价反击做准备，另一方面让对手误判形势，从而在资源上准备不足，最终通过突然的大规模降价打击对手，实现“诱敌深入，围而歼之”。但这一策略必须保证在短期内解决对手，对于进入壁垒很高但退出成本较低的产品和实力相差较大的对手特别有杀伤力，否则相持不下，则两败俱伤。
同样，促销也是短促突击性的武器。当对手侵入市场时，配合降价策略，突然实施早已准备好的促销策略。比如，大规模的SP——现场展示、发放赠品、通过低价大包装赠送的办法，快速挤占消费者的采购预算，在一定的时间内形成消费真空，打击对手。如洗化类产品，如果在低价优惠下采用买二赠一的手法，就能使目标消费者在数月内不再考虑购买同类产品。
总之，要最终建立有深度的防御战线，就需要企业对各种目标市场的消费者有深入的了解。而深入的了解又是以长期、大量、良性、互动的沟通为基础的。如果能做到与目标消费者100%的有效沟通到达率，营销足够的深度就能产生足够强大的自卫力量。
瞄准对手出击
深度营销更多表现了进攻的策略。而即使是最强大的企业都需要不断进攻，进攻敌人，进攻自己。下面简单谈一下相关的原则和策略。并且，需要指出的是 “守亦攻时，攻亦守”，相关的进攻原则和策略反过来也是值得一试的防守之道。
No.1 原则
深度营销的根本目标就是在目标区域内形成第一位的优势，然后将这种优势的经验和力量复印和延伸到其他区域内，从而实现在更大范围中的首位优势地位。这可以说是深度营销的第一原则，其他原则和策略都是为这一原则服务的。
绝对优势原则
深度营销的绝对优势原则体现在相对和绝对两个方面。从相对上来说，就是要在进攻时，集中兵力于一点，在局部形成绝对的优势力量，快速撕开对手的防线;从绝对上来说，就是在整个竞争区域上，应在总体上保持投放力量有较大优势。这样，才能快速拉大与对手的差距，使市场占有率顺利超过1.732:1的射程距离，使对方反败为胜几乎不可能。
重点突击原则
重点突击原则包括两个方面：一方面是指要在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，这其实就是绝对优势策略的体现，即集结兵力，达到局部兵力优势;另一方面，要在具有决定性意义的地方发起重点突击，比如，最重要的目标客户群，关键经销商，核心的物流集散地等。
简而一句话，就是无论你有无总体上的绝对优势，你都必须调动你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。
区域优先原则
一般的营销攻略是通过将强有力的全系列商品作为战略武器，在战略上抢取制高点，展开大规模的总体进攻，一次性地摧毁对方的优势区域。这种策略遵循从 “商品”→“进货率”→“区域”的战略路线，强调整体力量的较量，强调先在广度上震撼对手，是“先高后低，先广后深”的全面攻击策略。这种方法强调依靠 “在对消费者的深刻理解基础上”的优秀产品，在根基上动摇对手。这也是为什么我们在前面强调深度营销的防御重点在于对消费者需求的把握上。但是，这种策略需要进攻者与对方相比有较大的实力优势，有长期相持的能力，从而最终打倒对手。所以，更多为跨国公司等实力强大的企业所采用。
深度营销的进攻策略则正好相反，因为它更多时候是一个弱者的战略。在整体广度市场上不具有优势时，通过深入市场低层，创造基础性优势。“非常可乐” 如此，波导手机的成功也始于此。所以，在进攻时，深度营销更强调区域优先原则，在局部战斗中形成优势，然后将优势扩散。通常，进攻方都会将最易销和最旺销的个别商品在目标区域内集中力量投放，在某类商品的局部市场上突现绝对优势，其战略路线是“区域”→“进货率”→“商品”。其本质就是要创造单打独斗的战略区域和战略性产品，避免以所有产品和所有区域为目标。也就是说，选定特定的目标消费者，展开局部战斗，以点的突破，连线为面，取得最终胜利。
系统竞争原则
现代商业竞争都是系统的竞争。从大的方面来看，是价值链之间、商业联盟之间的竞争;从小的方面来看，是企业间整体系统的竞争。
深度营销的竞争不是我们通常可以看到的控制渠道那么简单，而是营销4P或者4C间的竞争。竞争的成败是四方面共同作用的结果。同时，木桶原理在系统竞争中也有效，企业最终的胜利往往不取决于最强的那个P或C，而是最短的。
三点挤压策略
针对竞争者进行深度营销攻击的区域，特别是其优势很强的区域，不宜强攻，可以采用三点挤压战略予以攻破。
在进攻前，要针对预攻击区域进行详细的调查和研究，如从自然地理条件、商业环境、人口集中度、人口移动规律等方面来了解和分析，发现弱点和缝隙。然后，先对其周围的区域进行比较，挑选与其相似并可连成三角形包围该区域的三个最有利的区域，利用弱点，个个攻破，使占有率达到40%左右的相对安全值。时机成熟后，从三个方向向最终目标区域的正中央推进，使竞争对手的营销体系瓦解在空中的环形区域中。
点线面攻击策略
在战略布局上，将目标区域分成若干块相互关联的“子区域”、每个“子区域”再分成若干个相互呼应的“支撑点”，每个“支撑点”又可连成若干条紧密相连的“支撑线”。各“子区域”的布点尽量以某一中心城市为中心，以物流一日内可达经销商的距离为半径进行点面整合，使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局，并以“子区域”内或之间的交通干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局，最终形成由点成线，由线成面的深度营销体系。
在具体的深度终端控制进行铺货时，可以采取“井字型攻略”，选择某一商圈先横向布点再纵向布点或横纵交错的布点方法，密织网络。这种方法，布点密且网络结构稳固，并可利用消费者对零售网点的拉力和零售商攀比心理，加快产品铺货的速度。
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