与ZARA、H&M和GAP等相比，物流也许是中国品牌的致命短板
物流配送管理掌握着企业的命脉
“目前，中国企业都觉得经营吃力，原因是什么?”朗咸平曾在一次业内论坛上向在座的中国服装企业家这样发问。“时间”是他眼中的关键因素。“服装行业平均而言每天贬值0.7%，只要提前10天卖出去，就少贬值7%，而毛利率增加13%”。
据说在ZARA母公司Inditex集团的招聘简介中，对“物流操作员”一职的要求是这样描述的：“你的工作就是按照Inditex分店的订货单为其准备
而只要达成这样的要求，Inditex甚至放宽了很多中国公司都十分看重的内容，“你将在一个很有前景的公司中轮班工作……如果你想将你的所学专业在实际工作中加以锻炼，你也可以在这里做兼职工作。”
看起来非常随意。然而在实际操作上，ZARA却相当严谨：公司的基本运作方式是，无论生产地点在哪里，所有产品都将汇集到各
可以说，在更广泛的空间内保证高效、有力的物流控制，是ZARA与国际高端奢侈品牌同台竞技、与同类快速低价时尚品牌角逐胜负的重要因素。
“从粗放型市场经济向集约型市场
其实国内品牌在物流方面还明显滞后。几年前，在一次规模盛大的行业活动中，记者试图了解服装企业的物流现状。然而，询问过的十几家大大小小的企业后，只有少数公司能够谈论一些服装行业和企业的物流现状。{page_break}
物流不畅让中国服装品牌在自家门口看着ZARA、H&M们绝尘而去。
事实上，不只是服装业，在中国各个行业领域，“物流”几乎都一直是顽疾，“最后一公里”成了企业实现更大利润的最后一只拦路虎。
该如何缩短这“最后的一公里”，有效地增加利润?
张晨静每天来到公司，第一件事情就是打开电脑，看ERP系统，前一天各个网点的销售情况一目了然，她迅速召集品牌经理、仓库主管、商品分析员开小会，讨论当天的发货安排。
作为波司登的一个区域销售总经理，她负责公司在上海外围区域的产品销售，包括150多个网点，在这个区域内，波司登库存率不到12%(服装业一般库存率在30-40%)。
“对于不好卖的款式，我马上和业务员分析，立即安排促销，价格高的产品就发到商场，做节假日的降价销售;价格低的产品就发到超市里做促销活动。”张晨静说，在她看来，从订货、发货，到补货，再到换货，每个环节都要做仔细，需要沟通每一个节点。
“货品从工厂到销售终端，补货的方式改变，由原来一天补一次，变成一天补三次”，公司信息部经理桂益龙说，“同时，换货也必须是及时的。不同的店，例如地级市的小门店或者大城市的商场，消费人群是不一样的，同样的产品就可能产生旺销或滞销的不同情况，这样一来，可能有的网点会卖断货，而有的门店却出现甩卖。”桂益龙说，为解决这种差异，他们采取一个销售公司内部换货的做法，在货品在网点之间进行流转。
在波司登的ERP管理系统上，公司产品从产品入库到销售公司仓库，再到经销商门店的流程清晰可见。
内衣公司曼妮芬也让货品在信息化的基础上完成流转。2010年，曼妮芬开始大刀阔斧地进行SAP系统的实施。整个集团的信息系统建设以SAP为核心，实现了销售、服务等各系统与SAP的集成，实时进行数据交换。
曼妮芬在全国有十个配送中心，服务于1800多个终端，以及近两千家加盟客户。“基于统一的SAP平台，曼妮芬产品调度能力显著提高。由于全国各地区发展不平衡，产品销售也会出现不均衡，而产品总是要向最有效率的地方流动。经过半年的上线，库存周转效率有接近50%的增长，清晰的数字成绩也得到了管理层的认可。”公司CIO张腾说。
其实把物流理解得如此深刻、投入如此巨大的中国服装企业还是少数，不过看看就算强如耐克，也仍然在物流方面不断调整，中国品牌一定会有感触。
不久前，耐克启用了其占地460亩的中国物流中心，公司表示，其服装产品仓储配送大楼最大日处理为22万件。
“耐克在国内市场有一些规模很大的经销商，比如百丽，但有时耐克的一些产品销售很火，而在百丽门店内却无货，这就相当于把赚钱的机会拱手相让”，马岗说，“实际上，不只耐克公司，国内品牌也存在由于货品配送无法及时跟上，产品变成现金速度被拖慢的情况。”
而耐克显然希望中国物流中心能改变这种现状，并籍此实现公司2015年中国市场收入翻番至二百亿的目标。
目前，不少服装企业的货品流转还处在十分初级的阶段。事实上，如果你一时没法建立起那么高效的物流体系也没关系，毕竟这和企业规模实力不无关系，很多公司现行的店长、店员取货送货也是行之有效的办法。不过既然服装业本来就是创意产业，那么在创意产业里推陈出新不断想想别的办法，也应该是不会错的。
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