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这是赵迎光在微博上的自我勾勒，他是淘品牌
但山东却不是互联网创业的天堂。
可以佐证的是，2009年底，本报曾采访一家从事网络招聘的企业A，这是山东“最早的一家互联网企业”，成立时间“比51job还早几个月”，但规模却与51Job等不可同日而语。即便如此，A公司彼时仍是山东规模最大的互联网企业。在其创始人看来，当地政府“关注的焦点还在传统制造业”。
韩都衣舍堪称山东互联网界的“另类”：2008成立以来的3年里，营收分别创下130万元、1300万元和1亿元的纪录。走出类似曲线的，还有他们的员工数量，从2008年的17人到2009年的180人，再到2010年的400多人，目前这个数字已经翻新至“800多人”。
在淘宝上，韩都衣舍可以连续55天蝉联“月度热卖排行榜”第一。
这让IDG合伙人杨飞觉得，“韩都衣舍挺特别”。2010年，IDG向韩都衣舍注资千万美元。在杨飞看来，一方面电子商务成为近两年最热、发展最快的领域，另一方面，所谓电子商务，“电子”只是工具，“商务”才是核心，韩都衣舍将韩风服饰的引入与电商结合，这种结合算得上是天时地利人和。
10年创业准备期
回顾在国企任职的10多年，赵迎光认为自己“每一件工作都不是给领导干的，也不是给工资干的，都是为创业干的”。
创立韩都衣舍并走到今天的这一过程，被赵迎光视为人生路上的“
事实上，1997-2007年底的10年里，他一直就职于山东省一家大型国企，山东大学韩语专业毕业的他被派往韩国分公司，主要从事政府接待、劳务管理、外贸等业务。
但如果你就此判断赵迎光缺乏互联网基因，或者认为他与互联网派的创业者相比，道行较浅，你会遭到他的坚决反对。
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早在1987年，赵迎光就读的中学就组建了“全国计算机小组”，赵是小组的6个成员之一。此后，计算机一直是他的兴趣所在，甚至在大学的4年里，“除了韩语专业外，基本是在机房度过。”
电子商务在韩国先行发展让在韩国工作的赵迎光体会到了其中的便利和机会。
早在1999年，易趣成立后，他就一直在关注，并不断地做市场考察，为网上开店做准备。在2002-2007年间，工作之余的赵迎光兼职折腾了5年的电子商务，卖过化妆品、孕妇防辐射服、奶粉等母婴用品，还卖过汽车用品，但均未获得大的发展。
尽管屡试不成，他还是天天琢磨要在网上卖点什么，在内心，他早已认定了电子商务这个创业的方向。
转机出现在2007年。彼时，赵迎光的一个朋友跳槽至韩国一个做女装的电商公司B。2007年9月去参观的时候，赵迎光看到，只有四年半历史的B公司日发单量竟高达4万单。这让他感到惊讶，他原以为，“一个网站一天可以卖到100单就很牛了”。
后来，赵迎光从B公司的社长那里请教到了三条做电商的箴言：其一，要做女装;其二，要有自己的牌子，不能卖别人的货;其三，款式要多，更新要快。
恍然大悟的赵迎光回国后很快递交了辞呈，并拉上10多年前就约定要一起创业的几个伙伴，在2008年创立了韩都衣舍。
创业的念头早在他大学毕业的时候就有了。在韩国期间，接待国内到韩考察的企业家是赵迎光的工作内容之一，10多年里，他接待的中国企业家达几百位。作为翻译和陪同，赵迎光称，他有机会与企业家进行深入地交流，“他们都从各自的角度，对我创业有很大的启发。”
所以，回顾在国企任职的10多年，赵迎光认为自己“每一件工作都不是给领导干的，也不是给工资干的，都是为创业干的”。
买手制模式?
显而易见，韩都衣舍要卖的是韩版女装。但赵迎光及其创业伙伴此前均无女装经历。做韩版女装，如何解决货源问题?
在淘宝上，韩版女装的代购卖家众多。但赵迎光发现，同样款式、同样图片的服装价格从几十块到几百块不等，这让买家无从辨别优劣。而一旦买家从一个淘宝店家有不错的购物体验，他便会常来光顾。但问题是，这个淘宝卖家的产品更新不够快，不能满足买家的购买需求，这就导致买家不得不再去“冒险”，尝试其他卖家的产品和服务。
“如果有这么一家店，它基本上可以满足买家每次去看，总有新款推出，总能挑到合适的衣服的需求，再把产品品质和服务品质两个结合的好的话，买家就可能忠实于这个店铺，不到别家去了”，赵迎光认为。
他们打算通过买手小组的制度将韩都衣舍打造成这样一种卖家。
自2009年起，韩都衣舍开始组建买手小组，每个小组有5个成员，包括选款师、选款助理、文案制作员、订单库管员和文员。
每个买手小组的作用是：负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，然后再根据试销情况在中国找工厂量产。
“这样就使得我们款式非常多，更新非常快，产品品质和服务品质都有一个基本的保障”，赵迎光说。
目前，每个买手小组每天要看近千款衣服，40多个买手小组每天共可以推出几十个新款。按照计划，2013年，买手小组达到300个，每天至少上100个新款，也即，一年可以推出近4万新款。反观在全球以快时尚著称的ZARA，现在每年的新款数量也不过2万款。
但管理好这么多的买手小组并非易事。每个买手小组都自行决定选款、下单、产品定价等工作，并自负盈亏。公司每个月对买手小组进行业绩考核，考核标准是毛利润和库存周转率，“毛利高，库存周转又快的话，奖金就高，反之则奖金就低”。
这导致小组之间存在竞争关系。比如，对流量的争夺，每天有大量上市的新品，但首页资源有限，如何分配?其次，韩都衣舍并未给小组分配固定品牌，每个品牌如果有新款推出，小组相互之间就可能出现抢发;再次，如果一个小组的某款产品卖得不错，另一个小组则可能在款式上稍作修改后，以更低价进行冲击。
为解决流量争夺的问题，韩都衣舍开发了一套广告竞价系统，将首页分成三个部分：第一个是6个月以上的小组，需要花钱竞拍;第二部分是未满6个月的小组，考虑到他们资金缺乏，公司允许他们在每周的固定时间去抢拍，谁手快就是谁的。第三部分留给产品部门经理和市场部经理，根据公司整体规划分配。另外，韩都衣舍的ERP系统专门设计了选款功能，一款新品谁最先发布了都会由系统做记录，其他人就不能再发布这个款式了。
赵迎光称，他们已经在如何管理买手小组上摸索出不少门道，这也是韩都衣舍的一个竞争门槛。
让人好奇的是，没有自己的原创设计，韩都衣舍的买手制模式可以支撑它走多远?甚至，这种做法是否符合商业规则?
杨飞在投资之前已经对服装市场做过研究。他发现，服饰代表的是一种潮流，设计师的感觉有时可能会落后于市场，近几年服装界包括传统服装品牌的一个新趋势是，看到什么流行，就去模仿，然后以渠道和价格取胜。在杨飞看来，韩都衣舍将中韩文化进行结合，借助互联网快速修正的特点与流行趋势保持一致，是一种模式创新。
为了加强对韩国品牌的理解和沟通，韩都衣舍专门设立了韩国分公司。虽然定位于买手制的渠道品牌，赵迎光认为，挑选本身就是一种设计，他们也并不排斥买手小组进行设计，他们的选款师本来就毕业于服装设计专业，懂韩语，也在根据中国消费者的特点将产品进行适当改良。
加速快跑
赵迎光透露，公司早在IDG入股前就已经实现盈利。但现阶段，盈利却不是他们的主要目标。“快跑”被韩都衣舍视为当下的第一要务。
目前，韩都衣舍已经做好了未来三年的发展规划：2011年，预计实现3个亿的销售目标，随着买手小组的增加，采购、生产、营销等部门的员工人数也将随之激增，总人数将达1000人;而到2013年，这两个数字力争改写为20亿元以上和4000人。
赵迎光透露，公司早在IDG入股前就已经实现盈利。但现阶段，盈利却不是他们的主要目标。
“快跑”被韩都衣舍视为当下的第一要务。
与韩都衣舍争食市场的不仅有其它网络品牌，还有传统女装品牌。
“传统品牌的体量都很大，虽然他们现在还没想明白怎么做电商，但他们早晚会想明白的”，赵迎光认为，韩都衣舍现在要争取时间，在他们真正想明白、协调好之前，把行业地位树立起来。
随着业务和员工规模的急速扩张，内部管理的提升让赵迎光觉得，“即使对于中层管理团队，也是一个想想都牙疼的巨大压力”。
杨飞给韩都衣舍目前的管理和执行能力打80-85分，他说，“他们自己也意识到了进一步提高的必要性。”
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