从八十年代到现在，三十年过去了，尤其是经过近年来
但是，外脑始终只能是外脑，它可能在某一个方面具有特长，能够在这方面为企业提供更优质的服务，但绝不是一贴可以为企业包办一切的“太乙万灵膏”。同时，过分推崇外脑极易引起内、外脑的不适应症，导致外脑没用好，内脑又罢工了。
那么，怎样才能选择一个合适的外脑?又如何在保证内脑正常运转的同时，有效地“借力”外脑呢?
内脑出了什么问题?
任何一家企业，绝不会没有目的地去找一个外脑，找外脑必然是要解决一些问题。那么，企业找外脑到底要解决什么问题?这个问题就比较复杂了。
从逻辑上讲，任何问题本身都不是一个孤立现象，造成这个问题的原因也肯定绝非一个，如果没有发现问题的根本所在，只抓住一个表象，就算找再好的外脑机构，也解决不了任何问题。
那么，我们如何才能找到问题的根本所在呢?很简单，画一张图，多问几个为什么。先将制约企业发展的最主要问题找出来，形成这张图的顶点。
然后，将造成这个问题的几个原因找出来，连接在这个顶点的下方，将原因按照重要程度从左至右排列，形成这张图的第一层级。
接着再将这原因的最重要成因找出来，连接在各自的下方，同样按各自的重要程度从左至右排列，形成这张图的第二层级。
如此多找一些为什么，排除自已可以解决的部分、不重要的部分、非人力所能逆转的部分，在低层级里找到对顶点影响力最大的问题。那么，这个问题就是我们最需要解决的问题了，我们为什么要外脑的因，就找出来了。这时我们就可以从容地选择最适合的外脑了。
配个什么样的外脑?
如果企业找外脑，不只是为了在
通过分层级抽丝剥茧的分析，对自身有了清醒的认识，那么挑选合作的外脑机构就有目标了。企业只需要把握一个原则，即只找最合适的、最专业的，不找最知名的，更不能找最贵的。
正常情况下，建议鞋企遵循以下四个步骤：首先，组织相对专业的团队对不同外脑机构提供的合作构想、思路框架进行综合评审。明确以下几个要点：
1、与企业需求的适应程度，专业性强不强，是不是企业最需要的合作方;
2、思路的合理性，是否具有可操作性;
3、合作过程中外脑的介入深度。
其次，对外脑机构经验进行深度考查，确定他们曾经做过什么，效果如何，这些效果是如何取得的。通过这些的考察，我们对于将要合作的外脑机构就有了一个清醒的认识，可以规避在合作过程中一些不和谐的因素造成的不必要损失。同时，对于外脑机构的实力也有一定的了解，毕竟乞丐与皇帝成为朋友的概率并不高。
再次，深入了解外脑机构的客户评价、客户反应，这往往是最具有借鉴意义的。一个好的外脑机构的价值就体现在其客户的实际成长，而且外脑机构的成长往往依附在客户成长的基础之上。客户的积极评价往往是外脑机构实力的最有力的佐证。
通过上述三个步骤我们基本可以确定合作的公司，那么，第四步就比较明确了，我们到底跟这个公司里的什么人合作。确定一个好的项目组，才是外脑选择中最后的，也是最关键的一个环节。企业与外脑合作，其实就是与外脑机构中的某些人合作，因为企业购买的是智力，而长期为企业服务的，也就是那么几个关键人物。所以，选择最合适的项目组是很有必要的。在双方的合作过程中，不是对方派出的人越多，就说明对企业越重视，服务得更全面。
往往你冲着某个人的名气去了，但是他根本不管你的事，或者在前期谈判过程中，你发现他们的团队非常不错，但最后给你提供服务的却是另外一群人。所以，在合同签订的同时，请合作公司提交服务成员的名单、简历是很有必要的。同时，企业要在今后的合作中，强调咨询公司不能频繁进行人员更换，合作没几个月，项目组成员就换了一批，这样非常不利于项目合作。{page_break}
有了外脑，还是要内脑
确定了一家最为匹配、最能为企业创造成绩的外脑机构是不是就万事大吉了呢?不是，“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝”。如果事情真的如此简单，那么世界五百强企业中十个有九个是外脑机构。
面对优秀的外脑，我们必须有一个同样优秀的内脑进行配合方能相得益彰，外脑与内脑的关系就是“房谋杜断”，一个要天马行空有更大的创造力，一个要有更卓越的决断力，否则外脑的成就不会大到哪里去。
其一，无论是企业形象设计，营销策划案、企业管理咨询，还是企业内训，对于咨询机构而言，他们并不缺“流水式”或“批发式”的方案。如果企业被他们庞大的名头吓倒，或者对内脑中相对较为专业的人士缺乏信任，都有可能被他们用这一类流水线作业的东西应付过去。特别是一些战略性的东西，这些不是三五个月就可以判定是对还是错的。而这恰恰是一些外脑机构最喜欢谈的东西，在对错无法验证的情况，往往会奢谈什么“我们先确定一个大的方向，如果没有大的方向，所有进步都是退步”。诚然，从逻辑上讲这是对的，但这也往往是咨询机构出不了成绩，却能拿到费用的原因之一。
其二，在做方案前，负责任的外脑机构不仅要向企业老板或高管了解情况，还必须对企业的历史、所处环境等进行全面深入的了解。外脑对于这方面的了解不亚于内脑时，才能做出更合理的举措。这不但是咨询机构的事，企业也应该组织相关人员参与咨询机构的调研。外脑只有尽可能地了解了企业的实际情况和需求，才能有针对性地发现问题，并做出合理的方案。
其三，提案时，不要认为企业参与人员多多益善，很多专业的事还得由专业的人来讨论。“外行看热闹”是对提案的一种不尊重。在提案时，外行往往会被一些华丽的表面现象所迷惑，而看不到其实际操作性等更重要的因素。事实上，企业需要的不是十全十美的文案，而是适合自己的、可行的解决问题的思想、方法或工具。解决问题是关键。就如很多标榜“专家”的咨询人一样，企业内部同样存在或因资格老，或因得宠而自以为是的人，他们未必对这些“外来的和尚”心悦诚服;特别是方案如果触及一些人的利益关系时，方案的执行更会大打折扣，影响项目实施的效果。
内脑始终是内脑，企业一定要记住这一点，没有内脑准确的判断与执行，外脑很容易浮想联翩，甚至想入非非。
合作深度体现能力
既然合作了，那么给企业一个建议，不妨把合作更深入一些，合作的深度往往决定外脑发力的程度。有的企业一方面很需要咨询公司来全程协助自己的运作，一方面又惧怕咨询公司了解到太多的机密，从而对企业构成威胁，这在一定层面上制约了外脑的发力。相反，另一些企业，往往会被外脑机构提案时那些美轮美奂的词藻形成的语境所吸引，失去了决断力，忘记了看起来很美的方案实际上根本无法实施。
企业最好的选择是：一、所有进程合力推动，让外脑更多的参与到实际执行之中，摘下所有的面具，深入实践。鞋企不需要云山雾海的理论，需要的是理论和实践相结合、实战型的、能带来实际效益的外脑。
二、将报酬与实际服务的内容挂钩，或者采用更实际分成方式。笔者曾就职于某知名企业，该企业曾与某知名广告公司合作，提案华丽堂皇，但年终盘点的时候，发现该广告公司最终提供给企业并被采用的东西，只有四季的四个宣传主画面。
当然，这也许只是极少数的个案，但笔者还是希望我国的咨询行业能为鞋企提供更有效的服务，愿所有的外脑都能用客户实际看得见的成长，树立起自身的品牌。
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