如今，市场经济形势千变万化，同行竞争日趋残酷，企业都想做精、做强、做大，建立现代企业管理体系的需要也日益迫切，请“外脑”早已在各行各业广泛流行。毕竟企业在发展过程中，难免会因一些
需要特别提醒的是，请“外脑”虽然受到企业界的极力推崇，但因近年来，咨询流派层出不穷、行业竞争鱼目混珠、忽悠手段高深莫测，企业难免眼花缭乱，甚至盲目“听从”，由此带来了一系列“水土不服”、“乱中添乱”等头痛问题。正如浙江某鞋业集团总裁所说，要想引进一支严谨务实的顾问团队谈何容易?
因此，企业在选择“外脑”时，必须慎之又慎。
一、“有问题”是合作的前提
企业选择咨询顾问机构，其目的是要解决问题，但解决问题的前提是确实存在问题(哪怕是潜在的问题)，并且能充分认识到问题的存在。
假如企业经营一切正常、管理顺畅有序、员工稳定积极、经营效益明显，并不存在需要外部解决的问题，找咨询公司显然是没事找事，也浪费双方资源。
假如企业确实存在很多的问题，但经过外部咨询顾问机构客观分析后，企业经营者并不认同，或根本没有意识到这些问题，引入外脑显然是一厢情愿，不会有什么成效。
假如企业确实问题种种，经营者也意识到了，但由于思想固执或死要面子，对于出现问题的根本原因并不深刻反省，对于问题的解决方案并不冷静接受，引入外脑显然时机还不成熟，也自然难有收效。
不少“历史悠久”的企业，尤其是民营企业，多年来上不上、下不下，始终处于徘徊或半瘫痪状态。经营者自身必然存在问题，只是尚未意识到，或已经意识到了，但没有下决心改变自我。一方面想借助外脑，一方面又要外脑听从于他(她)。
对于咨询顾问机构而言，遇到类似情形，最好不要选择介入，因为那样会相当痛苦，而且不会产生好的合作效果。有实力的咨询顾问机构，应该尽可能多的为有潜力成为企业家的企业经营者寻求合作，实现共同价值和共同成长，而不是为了钱什么活都接。
二、共同的理念是合作的基础
管理方案的策划与设计，是基于一定的管理思路;而管理思路的展开，是基于某种管理理念(或称管理思想)。不同的管理理念会产生不同的模式。因此，理念的相通至关重要。这就好比一对恋人，如果没有共同的人生观、价值观，是无法走到一起的，即便走到一起也不一定会幸福、长久。
由此可见，企业选择外部咨询顾问机构，进行前期的充分沟通和探讨(咨询机构选择企业也是一样)很有必要，在达到一定的共识后，方可进入实质性的合作。
需要特别提醒的是，理念的相通不是有钱就能解决的。
三、共赢是合作的目的
咨询顾问机构选择企业，是为了实现自我价值，并获得预期的价值回报;企业选择咨询顾问机构，是为了解决经营管理难题，促进企业长足发展，实现更大的经济效益和社会效益。因此，合作的过程就是双方各取所需的过程，需要双方都站在对方的立场考虑问题，这就需要双方都为之付出。
对于企业而言，应站在咨询顾问机构的角度考虑问题。咨询顾问卖的不是苦力和时间，而是无价的智慧。通过合作，企业得到的是高额的回报。咨询顾问的项目经费应纳入财务支出预算，并果断实施，而不是像去菜场买菜一样，一味地为消费而斤斤计较。因为，这是一项投资，是一项有回报的投资。说得确切一点，是为了减少现实存在的浪费而投资;是为了扭转经营亏损的局面而投资;是为了稳定人心、减少人才流失而投资;是为了优化业务流程、获得更大业绩而投资;是为了提高管理水平，增长利润而投资……同样是花钱，消费花钱与投资花钱是不一样的!
同样，作为咨询机构来说，应充分站在客户的立场考虑问题。急客户之所急，想客户之所想，把客户单位当作自己投资的企业来出谋划策、细心耕耘。应配备适宜、足够的师资力量投入项目运作，并舍得付出。应以实际成果为导向，在真正帮助企业实现预期目标后，获取理所应当的回报。
只有双方都充分认识到共赢的意义，并以共赢为指导思想，设身处地为对方着想，而不是一味考虑自身利益，合作的目的才有可能实现。
四、对症下药，切忌盲目冒进
管理，是为了更好地经营，管理就是为了出效益，是企业就得谈效益，有企业就得谈管理。但在国内，真正重视企业管理，高呼“向管理要效益”似乎是从改革开放之后，有了残酷的市场竞争才开始的。因此，在管理问题上有所滞后，甚至出现一拥而上、眼花缭乱、胡搞一通的局面。
要知道，管理是一项持之以恒、有条不紊的系统工程，绝不是一朝一夕的“快餐工程”。如果缺乏前瞻性的思想、系统性的思路以及整体规划，就会陷入“头痛医头，脚痛医脚”的误区。
倘若某个企业经营多年仍未实现健康发展，存在的问题反复无常，人才流失一波接一波，想必其疑难杂症也已是根深蒂固。要想根治，必然有一个痛苦的过程，而且这种痛苦的解脱要看企业经营者们是否有足够的毅力和脱胎换骨的勇气。在这种情况下，企业和咨询顾问机构都需要冷静分析，耐心以待，盲目地搞“大跃进”或大刀阔斧很有可能适得其反。
企业要在外脑的帮助下，冷静地总结多年来的经验教训，深刻分析当下最需要着手的是哪一步。就好比人体一样，缺乏营养再多，一日毕竟只有三餐。因此，要有选择性、针对性地吸收。更不可人云亦云全盘否决，一口咬定“不合中国国情”。
作为咨询顾问机构，更要站在企业的实际需求角度看待问题。行业竞争再激烈，不可放大问题、歪曲事实、盲目“给药”。
五、以成果为导向，确保高效合作
近年来，不少咨询机构变着花样忽悠，不假思索承诺，昧着良心赚钱，甚至二十不到的小伙子都敢对着年过半百的企业老总指手划脚、高谈阔论，给整个咨询行业带来不良影响。
其根本原因是成立咨询机构的门坎实在太低，略懂理念就敢自称老师，能说会道就敢对话企业，稍有皮毛功夫就自以为是专家。这不得不让企业界唏嘘不已。
对于企业来说，在选择咨询顾问机构时，应在成果的问题上达成共识，即双方明确可考量的预期目标。不论专家还是大师，最终都是要有成果落地，有成果才有说服力。对不敢直面成果、挑战困难、承受压力的咨询公司，企业最好不要轻易委以重托。
对于咨询顾问机构来说，要想在激烈的行业竞争中脱颖而出，就得武装一支战斗力超强的人才队伍，不断提高自身的实战能力，增强行业服务的责任感和使命感。
对于咨询顾问人员来说，一切都要学会用数据说话，在没有取得一定的实质性成效前，千万不可自我标榜、自我放大业绩。即便取得了一定的业绩，也不必看得过重，这个职业决定了你注定要做幕后英雄!
近年来，不少咨询公司漫天要价，以显示其所谓的实力。如此一来，很可能错失不少机会。当然，这其中也不乏真正有实力的咨询公司，但也不排除滥竽充数的可能。
按理说，越是经济效益不明显，经营管理薄弱的企业，越需要咨询服务，而往往这样的企业，在费用支付上出手未必大方。怎么办?与成果挂钩，是一种值得考虑的选择。即事先通过合同约定支付条款，在取得某种成果，实现某个经营目标后按条款兑付。
需要提醒的是，这种方式需要具备以下三个条件：
1、企业对自身经营现状要坦诚布公，不能隐瞒真相、掩盖事实;
2、咨询机构对企业的预期目标要有细致的测算，并有挑战目标的信心和决心;
3、双方对数据的采集方式和核算办法有事前的统一，并遵守承诺、照章办事。
六、明确角色，友好协作
咨询机构是来指导企业办事，帮助企业办事，而不是来替企业办事的，在这个问题上，概念务必事先明确。
咨询机构不是执行机构，真正的执行要靠企业自身努力完成。对于咨询机构提出的改进方案，一旦双方认可，企业就应组织力量付诸实施，不能拖拉推辞或敷衍了事。否则，最终浪费时间、耗费财力的是自己。
既然引进了咨询机构，就应充分征求其意见，听取其事实分析，接受合理的评价，不能“叶公好龙”，更不能一味强求咨询人员完全按企业领导多年来“未能实现”的“指导思想”办事。如果真是这样，企业方早就具备解决问题的能力了，根本就不用引进咨询机构。
总而言之，企业与咨询机构的合作，是为共同创造价值，共同分享成果。世界五百强企业中，大多数企业都接受过咨询顾问机构的专业服务，一定有其必然性。只要本着“平等对话、友好协作、良性互动、务实创新、共同成长”的准则，必然会碰撞出灿烂的智慧火花，结出丰硕的成果。
来源：
