继“真维斯杯”过完其20岁生日，真维斯
貌似中庸的
摊薄的毛利与无限的市场
记者：站在品牌20周年这个特殊的转折期审视未来，我们将采取哪些新的战略?
刘伟文：虽然20年对于品牌来讲是一个关键的转折期，但对于一个定位清晰的品牌，根本性的扭转是不会轻易发生的。真维斯的品牌文化当中本身就有“稳中求进”的意味，所以那些已经根深叶茂的理念仍然是我们今后20年的管理精髓。
拿“物超所值”这一点来讲，在大环境影响下今年四季度品牌赢利增长速度的确受到限制，但整体成本控制水平又没有使我们太伤元气，不至于因此改变方向。最重要的是，我们对目前的休闲装市场做了客观的分析，多数竞争对手“出走”反而为我们让出了空间。
和真维斯同一时期来内地发展的佐丹奴、班尼路等香港品牌都在营造商务休闲，而原生于内地的美特斯·邦威、森马、以纯等品牌也逐渐放弃了初来乍到的年轻定位，改走成熟时尚路线。虽然“年轻市场”被公认为不容易把握的市场，但它又是永远存在且不断扩容的市场，这也正是真维斯在摊薄的毛利率面前选择坚守的原因。
记者：相比同等水平位置的国内品牌和外来品牌，真维斯如何搞好差异化竞争?
刘伟文：外界经常拿真维斯和ZARA、H&M、优衣库等快消品牌做类比，进而去议论它的“时尚性”不足，殊不知我们有一个优势是别人所不及的，那就是通过10多年的内地市场经验积累形成了对三四线城市乃至五线城市的渗透能力。“十二五”发展规划中描述的农村城镇化前景，对坚守“名牌大众化”的真维斯而言意味着无限增长的市场机会。
另外还有一个值得关注的增长点就是“网销”。在刚刚过去的“11·11”抢购中，真维斯创下了1天超过2800万元的销售神话。对于看重客流的零售企业来说，有什么比1天将近10万人的网销客流更具诱惑力呢?据公开数据显示，2011年全社会网购营业总额预计达到7600亿元，同比增长30%～40%，网购营业额占零售营业额的比重已经高达5%左右，具体到真维斯品牌的这一占比还要更高。
最初的优势便于历史沿袭
记者：我们将如何渡过眼下的市场困境?又将如何把优势特征放大?
刘伟文：眼下秋冬季货品整体受制于市场环境的局面到明年春季也不会很快好转，但这一季的增速减缓并没有连累全年业绩，两位数增长的目标设置还是可以实现的。作为微调，我们在明年的战略部属中将大打“超值牌”。
仔细看一下真维斯品牌的英文名称不难发现，“JEANSWEST”当中就包含了一个“牛仔”的概念。实际上，牛仔类货品始终是我们每一季货品的重头戏，牛仔裤的比例每年都有提升。站在品牌20年的时间节点重新来看，相比开发一个新品牌的优势，最初的优势更有利于品牌历史的沿袭和成本的控制。所不同的是，明年我们会在牛仔的三大要素——面料、剪裁、后处理上考虑如何更加完善。因为总量的增加，单件牛仔也会以更超值的价格出现。
记者：作为真维斯品牌的文化衍生物，“真维斯杯”如何更有效地发挥行业引领效应?
刘伟文：一个已经形成品牌效应的大赛必须维护其前后形象的一致性，因此我们把大有作为的重点放在了成立5年的真维斯杯设计精英会上。除了延续以往推广方式，明年我们会突出“精英中的精英”，在资金和渠道上予以专项支持，把个别已经小有名气的会员进一步推向社会大舞台。一个正在构想中的计划是，利用真维斯不断扩大的网销平台，让更多精英会成员免费分享“客流福利”。
这里还要卖一个关子。明年又逢精英会改选，经过多年的观察和实践，一批真正有才华的积极分子将晋升为新一届分赛区会长。而总会会长的最佳人选也基本锁定，目前唯一可以透露的是，他的个人成就和公众知名度都足以支撑这个组织发挥更大的引领作用。
记者：除了外部人才“蓄水”，真维斯中高层管理架构和基层员工队伍也有出色的稳定性，这一点是如何做到的?
刘伟文：精炼地说，就是靠制度构建。我们注意到，有的公司一旦中高层“换将”，马上就会面临管理思路乃至供应商系统“换血”，继而疲于适应而走下坡路。为了避免把公司命运拴在个人身上，全面制度化是真维斯一直坚持的管理策略。当然，如果能找到和制度匹配程度最高的人才，那将是锦上添花的事。
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