从传统的
杉杉意欲打造中国商社，这是国内企业第一次全面系统地打造
浦东一幢高楼的31楼顶层，郑永刚坐在里面的一个小隔间里，一杯茶，一个人。郑今年53岁了，可大多数人都有一种感觉，在雄心和岁月的拉锯战中，尴尬的总会是后者。
距离上一次的密集出镜，近3年的时光悠然而过。那一次，是杉杉集团与日本伊藤忠商社“结亲”，后者从腰包里摸出100亿日元，拿下前者28%的股份。每次出镜，郑永刚都是明星的范儿。这一次，除了杉井奥特莱斯，他还带来了什么?
答案早就准备好了，那便是杉杉意欲打造中国商社的创意，这也是国内企业第一次提出全面系统地去打造商社。杉杉这几年多元化一直走得顺风顺水，
不爽的多元化
“日本的综合商社没有实体，只做投资、贸易和各种中介业务，而杉杉还在经营着两大实体业务，服装和锂电池材料生产。另外，日本的综合商社背后有本财团的银行支持，而杉杉没有直接的银行支持。”郑永刚坦承，杉杉意欲打造的商社和日本商社不同。
实际上，国内类似杉杉业务架构的大型企业不在少数，最典型的莫如联想控股，实业有联想集团，投资有联想投资和弘毅投资，还有金融等其他多元化板块。而杉杉为何在此时独独提出商社的理念?
“虽然人家也知道你不止做西装了，多元化了，但我们需要一个新的模式和形象告诉大家，商社首先是多元的，对吧?”
后面这句话就又绕到了郑永刚的心结上。
从1999年开始，杉杉花了三年时间砍掉了苦心经营起来的制造基地和营销网络，转而开始经营20多种世界品牌;同时进军高科技新能源，涉足金融投资、矿山、国际贸易等等板块，全面开花。目前尽管多元化让杉杉获益匪浅，服装业的产值在总盘中的占比大幅缩小，但服装企业的影子始终挥之不去。这让郑永刚很不爽。
有件事让郑永刚一直很介意。两年前，别人介绍一个老领导给郑永刚，说郑永刚是杉杉控股的当家人，那个老领导立刻握着他的手说，杉杉啊，知道嘛，你的西服做得真好!这事儿显然给郑永刚带来了刺激，以至于在杉井奥特莱斯开业的媒体会上，郑永刚像祥林嫂般地直重复，“我们不仅仅做西服，我们是一家多元化的企业了。”
扩张的好时期
在有所为、有所不为的背后，是杉杉多元化之路走得没商量。在郑永刚看来，如果不做多元化，无非有两个条件：一是有核心技术和核心品牌;另一个就是要有垄断性资源。
“以服装为例，如果不是在全球范围最好的品牌，你做不了专业化。你看吧，再过三五年后像美特斯邦威也要做多元化，因为成长性不够嘛。我们在1993年、1994年的时候，中国市场西装的占有率达到37%，就没有空间了。所以必须要做多元化。”郑永刚说，现在又到了扩张的好时期。
在他看来，现在是经济的低谷，别人都没钱了，正是自己低成本扩张的时候，等下一轮经济景气度再回升，就开始回笼资金了，而等经济再往下走就又开始投资了，“所以要反方向走，不能正方向走”。
眼下，杉杉又开始出手了，具体是什么?郑永刚是一般人不告诉，因为“小的时候千万不能说，现在的竞争很激烈……等做大了说没有问题”。
杉杉的多元化究竟会走多远?一位宁波当地企业家向记者表示，做多元化要看企业家用怎样的模式，如果以投资的形式，授权非常清晰，董事长光看看报表，完全可以用资本来控制，投资多少领域都没关系，但如果自己跑去做总经理，“多两三个就吃不消了，毕竟人的精力是有限的。”
财散人聚
现在郑永刚真正成了甩手掌柜，一天会会友，时不时和长江商学院的同学聚聚，打打高尔夫球，再到全球各处转转看看。这让其他成天埋首工作十多个小时的企业家情何以堪。
郑永刚称自己具体事做不来，以前做服装主业时不会做衣服，做锂电池材料更是插不上手，而他的特长是善于决策和用人——也就是在正确的战略决策上，使用最专业的人。他的一个“杀手锏”是财散人聚。
“我原来有90%的股份，现在只占有40%，大量的股份都以很便宜的价钱送给那些专业人士了，比如你做哪一块的老总，有这个能力，两年以后我实打实送你1个亿。这样关系就不一样了，原来是打工，现在是主人。成为主人之后，他就玩儿命地干。”郑永刚说，“小企业家注重财富，大企业家注重事业，把事业做成了以后，钱自然是推不开的。”
在下属眼里，郑永刚是他们的主心骨，有事都会找他。一位股份公司的高层告诉记者，1999年杉杉刚开始做锂电池材料，中国唯一的碳素研究所被兼并过来，中国就这么一批科学家在为杉杉效劳。郑永刚有一阵子天天为他们的爱人和孩子在浦东跑，买房子，找工作，找学校。
到现在，很多人对杉杉服装的印象似乎还停留在上世纪90年代。
12年弹指一挥间，现在提起服装板块这档子事，郑永刚还是很激动。“今年下来，我们真正成为了中国服装行业的领头企业，但是别人都不知道。我们已经产业升级了，已经拥有20多个世界的品牌了。”
或许时尚人士经常津津乐道的大品牌的背后，正是杉杉的手笔。这是郑永刚懒得争辩的，而乐于倾诉的是即将开工的宁波中心。“这个楼到时会和上海金茂大厦、上海环球中心、上海大厦一样，是对宁波整个城市的提升。”
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