阿迪达斯品牌将继续全面推进2015战略

　　2011年阿迪达斯大中华区同比增长达28%，高于任何一个竞争对手;近日，阿迪达斯在上海新开全球第五家大型品牌中心，他开玩笑地让记者在下次见到他的全球老板时，记得提醒后者给他加薪。

　　记者：2011年初我们见面时，讨论阿迪达斯2010年的表现。当时大中华区在你们全球业绩中是一个例外——唯一没有实现两位数增长的区域;现在看来，你们的2015战略已经带来成效了，能具体谈谈过去一年如何执行新战略么?

　　高嘉礼：我们“2015战略”2011年初开始实施。这个战略涵盖两部分内容，首先是五大增长模型。第一，高端城市攻略，这些地方我们会主打运动系列的产品，比如足球品类，我们会继续保持领导地位;我们也会挑战或出击篮球品类产品。第二，中小型城市攻略，我们会在中小城市大举开拓门店。第三，零售细分攻略。我们在哈尔滨推出了第一家户外产品零售店。第四，三叶草攻略。过去三叶草只在自营零售店销售，现在我们已经把它开放到一些经销商的门店。第五，NEO变身。在接下来，我们会大举推广NEO的产品和品牌。

　　在五大攻略之下，我们提出与渠道伙伴一起提高十项能力——其中7项是与内部能力重塑有关，剩下的3项是面向客户的能力。例如，选址能力，我们2011年初说要在2-3年内新开出2500家店。

　　实施这个战略后，我们2011年取得了非常好的战绩。我们在2011年新开了1000多家门店，在市场份额方面，我们已经大大缩短了和市场领先者的距离，甚至已经可以和他们相提并论了。

　　记者：渠道下沉看来是这个行业大势所趋，在五大攻略中，你更关注高端城市攻略，还是中小城市攻略?

　　高嘉礼：同样重要。一线城市我们必须守住业务基础，这些市场竞争很激烈，我们要不断强化品牌形象，进行零售细分;而中小城市让我们嗅到快速增长的气息，我们要考虑的是如何提高战略执行力。

　　记者：这就是你在就任之后进行大幅组织架构调整的缘由?

　　高嘉礼：我们确实进行了组织结构的重组和转型，花了大约7-8个月。我们打造了区域化的管理模式，特别是在中国西部和中部，设立了成都办事处。我们认为这是战略中非常成功的一环，这使得销售人员能够更加贴近客户和消费者。{page_break}

　　记者：看阿迪达斯这两年的财报，在全球范围内，阿迪达斯自营的零售业务的增速远高于经销业务。但在中国区，经销业务的增长是快于自营零售业的。在中国，这个行业对于渠道是否尤其倚赖?

　　高嘉礼：其实，在全球范围内，我们都倚重渠道，但确实存在区域差异。在中国95%-96%都是单品牌店，在美国大多数都是多品牌店铺。在中国，你和渠道伙伴的合作和利益捆绑更紧密。

　　记者：有个李宁的员工告诉我，2011年你们在中小城市变得很活跃，尤其是不断采用各种促销手法，这让他担忧。你们现在积极采用价格策略么?

　　高嘉礼：我们并没有降低我们的价格。我们产品线比较宽泛，有很高端的系列，也有一些入门级产品。渠道下沉时，我们会选择适合中小城市的产品，你会发现价格是相同。我们并非在低层级市场玩价格战，我们玩产品系列战。当然，2011年我们在中小城市开了很多店，开店会做促销，是让人们了解这个品牌，都是一些阶段性策略,并非长久竞争策略。

　　记者：2012年伦敦奥运会将至，北京奥运会后，阿迪达斯在中国区的问题是否有借鉴之处?

　　高嘉礼：2004-2008年，整个行业处于一个火箭式增长的阶段，大家疯狂开店，从一线城市到三线城市，所以出现了库存问题。现在我们变得更成熟了，我们花了24个月消化库存，目前库存水平很健康。我们也是伦敦奥运会官方赞助商。不论卖什么产品，我们一定会关注这几个指标：单店销售增长、新店销售、售罄率、库存水平和渠道商的信心。