对于一个不断做大做强的企业，开设新店是必经的过程，新店快速做出效益，不仅可以带动整个企业的良性发展，还会为今后的开拓之路打下坚定的基础。新店开张，人员安排、管理策略都要有所调整，当一切都重新开始的时候，如何管理新员工，如何让新店快速步入正轨成为每个店铺都要面对的问题。我们专门针对店铺管理等问题，进行详细探讨。
承诺式招聘
管锦辉说，新店管理的第一步是要把好招聘关。现在的员工80后、90后比较多，他们有时很个性、随意，在管理上有一定难度。要想选对人，必须在招聘的时候多下功夫。她说，松山棉店在用人制度上没有一定的标准，最主要的是要符合两个条件：第一人品好，第二要有能力。
针对
管锦辉还强调，招聘是双方互选的过程，企业选择员工的同时，员工也在选择企业。松山棉店也向员工做出承诺。首先，松山棉店的工作氛围是快乐的，上下同心，不会有勾心斗角的事情。其次，老员工和新员工之间都是互帮互助，人和人之间以兄弟姐妹相称。再次，松山棉店保证待遇好，解决食宿，有餐补和房补。经过这样一对一的互选，松山棉店入职的新员工都是最适合这份工作的。
管锦辉说，很多年轻求职者刚来的时候，不知道自己将来要做什么，抱着试试看的态度就来了，这种盲目态度决定了他们工作时缺少激情和积极性。她强调说，对于新员工，企业一定要进行换位思考，多帮助新员工进行职业生涯规划，调动主动性，给他们发挥的空间。
谈到新员工的培训和配岗，管锦辉总结说，一个企业对人员的调配，不仅要知人善任，还要让员工和他的职位有最大匹配。所以，松山棉店的员工，刚来到店里的时候，不是马上去实习，而是安排他们到七个店轮岗体验。
比如，让新员工卖一段时间的袜子，再卖一段时间的内衣，所有的品类都熟悉和销售一段时间，在这期间慢慢观察，看他们是喜欢采购、与顾客沟通，还是喜欢低着头干活，然后找新员工聊天，询问他自己最喜欢做什么，最后确定其适合的岗位进行专门培训。
员工在受训一个月后，可以在七个店中的任意一个店里工作，还可以随时调动。员工确定好了方向后，店长就会帮他分析这个职位的成长空间，做好职业规划。通过这样的专门培训和实践后，新员工一般都熟悉和适应了环境，可以进一步加强管理和分配销售任务了。
亲情式管理
管锦辉说，一个企业的文化氛围不管多么温暖，管理制度一定要严格。松山棉店有一套非常严格的规章制度。比如每天上下班都要打卡，每天早晚会，早会的时候，必须背诵十三条导购职责，尤其对礼仪礼貌方面的规定特别严格。对于新员工，开始的时候可以随意一些，一旦成为正式员工，就会严格管理。她还介绍，在制度执行上，公司一向奖惩分明，只要没有按照规定，公司就会给予处罚。比如，一旦导购与顾客吵架，轻的是罚款，重的就被开除。如果是顾客的错，员工因此受到委屈，事后公司也会给他奖金作为鼓励。
虽然制度严格，但可以用真诚和温暖感化他们。她说，刚当店长的时候，对员工特别严，而且性子急，有时候批评员工不讲究方式。有的员工当面没有言语，事后会发短信说很受伤。遇到这样的情况，她就会在第二天早会上当面向员工道歉，并保证不会再让这样的事情发生。后来慢慢就形成了一个互相尊重的氛围。店员有什么事也愿意直接说出来，当面真诚的沟通。而且，这样的关系取得了双赢效果，既共同进步，又有利于开展工作。
在管理员工的时候，管锦辉还不忘和他们的家长进行沟通，尤其是新员工刚到店里，家长也非常想知道真实情况。她说，孩子出门在外，往往父母的一句话会对孩子产生重要的影响，如果员工的工作能够得到父母的支持，那一定比店里的管理更有效果。
开放式经营
松山棉店的经营策略一向是根据实际情况灵活调整。刚来百荣的时候，为了很好地宣传品牌，松山棉店便打出限时销售、优惠促销等活动，每个品类都贴上特价标签，店铺四周采用透明玻璃设计，顾客在外面一眼就能看到里面的产品及价格，大大增加了来客量。
除店长是老员工外，新店里的导购基本上都是新员工。管锦辉说，这样安排可以帮助新员工从基础做起，更快地融入店铺经营。为了调动员工积极性，她还经常组织员工去优衣库、HM等店铺观察和学习，然后谈出自己的感受，大家一起讨论，并把得出的成功经验运用到第二天的实践当中。管锦辉说，在销售方面，她从来不限制店员自由发挥，在她管理的店里，店员都有很强的主动性。
比如，为了借鉴优衣库自由选购的模式，松山棉店也购置了很多大小篮子给顾客备用，让顾客自由采购。但是，经过一段时间的观察，有的导购就提出来这种模式可以灵活运用，因为导购发现很多顾客喜欢有人在一旁介绍和提意见。所以，目前松山棉店的销售是一半自由选购，一半导购引导消费，双管齐下，效果好了很多。管锦辉感慨地说，也许这就是导购发挥主动性的最好见证。
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