近三年的时间，匹克谋划已久的美国开店计划最终瓜熟蒂落。
2月14日，匹克CEO许志华带着团队奔赴美国，为匹克在美国的第二家分店开业剪彩;与2011年底首开的篮球概念主题店的定位完全不同，新店坐落在流行与时尚流连的好莱坞，是一家主打“
美国市场对匹克来说意义深远，匹克集团董事长许景南此前对记者表示，进军美国可以带动全球市场，美国市场短期内是否盈利并不重要，重要的是其对全球、特别是中国市场的辐射效应。
但是，国际化更像是一场旷日持久的探险，即便早有准备，许多挑战和挫折也总会不期而遇。匹克在美国的这家店开业时间毕竟不长，目前还谈不到成败，但在美国摸爬滚打三年的时间，匹克却积累了丰富的经验：赴美开店的必备条件有什么?美国市场的游戏规则与中国有哪些不同?在国际化的过程中，是全盘计划、一步到位，还是循序渐进，步步为营?成功的答案不仅在于战略，更在于细节。希望这些经验对于很多将要或正在进行国际化发展的企业有所借鉴。
1 定位选址之险：走不通的捷径
美国市场的特点是按部就班，没有捷径，中国企业在规划时必须注意这一点
从2009年初着手准备到2011年底正式开店，匹克用了近三年的时间。“首要解决的问题就是清楚你要的市场在哪里?以什么路径进入?如果这些问题企业都不能回答的话，市场开拓肯定很被动。”匹克美国分公司总经理粟佳强调。
匹克对上述问题的回答是进入“美国主流市场”，依此定位，匹克在美国其实有两个选择，一个是纽约，一个是洛杉矶——这两个地区都是美国人口密度最大的两个城市。
最终，之所以选择人口密度略逊一筹的洛杉矶而放弃纽约，则是在不偏离“大原则”之下的综合考虑。
这种原则其中一个必然要考虑的因素就是成本。西部的洛杉矶不管是运输，还是租金、人工等方面都比纽约更具成本优势。尽管没有精确的数据测算，但是粟佳表示，仅人工上的支出，粗略推算的话，纽约就要比洛杉矶高1/3。
另一个选择洛杉矶的原因则基于“
因此，匹克把两家店都开在了洛杉矶，但是定位又有细分。去年12月16日开业的篮球概念专卖店靠近湖人和快船的主场，该区域不仅篮球人群比较多，而且收入相对较高;而2月份开在好莱坞时尚大道上的店面，则是一家综合旗舰店。
通过消费人群对店面精准定位的策略与国内并无不同，但是细节上的考虑才事关成败。其中一个很大的区别就是中国和美国消费者的行为差异，“不同于前者无目的购买、随意逛街的习惯，后者有目的性购买相对更多，因此在美国很少有步行街，店面就应该开在车辆经过很容易注意到的地方。”粟佳说。
掌握了这些原则之后，在美国开店似乎并不算什么难事。粟佳介绍，选址、招聘、销售等大的方面跟国内类似，甚至审批过程和进入门槛相比国内更低。“所有的信息都是在网上公开的，只要按照要求准备好文件，扫描传送过去，甚至都不需要当面办理。”
但是，过程却远比想象中难熬。“在美国做事情没有中国那么‘快’。在美国，每一件事情的完成都有一个解决方案，有规定的程序和步骤，需要严格按部就班。”
令粟佳印象最深的就是第一次开店的经历，在国内只需要3个星期就可以完成的事情，在美国足足用了6个月的时间。
首先是合同谈判，在中国一般是“一手交钱，一手交房”的概念，可能1~2个小时就能敲定;而在美国，这个时间则要长得多，先是就双方需求进行一番多回合的交涉，一般都是通过邮件往来，同时双方律师也会参与到整个谈判过程;意向明确之后，对方还要对公司的信用情况进行尽职调查。“匹克的母公司在中国，在美国的信用记录是空白的(只有在美国是空白的)，因此对方要花费很多的时间和精力去调查。”其次花费时间比较长的是装修过程，必须分阶段依次进行审核，全部通过才能交房。
“这些流程要严格按照日程表进行，不能跳过任何一步;企业要尽量在合同之前做好所有相关的准备工作，比如想进行店面装修，那么相关的设计工作就要前置，以此提高效率。”粟佳说，“但是这种效果有限，更重要的是在美国的中国企业必须要了解这些规则以及严格的流程周期，并以此来安排企业活动，以免影响企业规划。”
2 法律环境之险：善用外脑 内外协同
借助专业人士深入本土市场，但不能完全依赖，甚至迷信
寄望进入“美国主流市场”的匹克，商标是一个无法回避的问题。早在1992 年，匹克在
“商标是企业走出去必须的武器，尤其在知识产权保护非常严厉的美国市场，如果在这方面出问题，会带来不可想象的灾难性后果。”粟佳说，“美国市场的习惯是：一开始不追究你，而是等企业和产品发展到一定程度再进行追溯，带来的损失就更大。”
目前，匹克已在160多个国家、地区取得450个注册证书，但美国商标无疑是其中最曲折的一段经历。匹克集团董事长许景南在此前接受采访时形容这个过程是“反反复复的上诉和被驳回”。匹克之前在美国拿商标用了15年，主要是名称相近，或者logo图像相近，各种起诉各种驳回各种再起诉。
“PEAK这样一个名字，在美国很显著，我们也试图想过一些办法，比如填上一个字母，把图案进行一些改变，但是从品牌维护角度来说，这些并不是很好的选择。”粟佳说。
事情在“专业团队”的帮助下有了转机，匹克委托的美国本土律师找到了《
这也让粟佳对美国市场有了进一步的理解，“在美国这样一个专业化分工非常强的国家，企业要善用专业资源，这就等于找到了‘闯关’的向导，也是所谓的‘美国式捷径’。”
但是对于中国本土化的企业，尤其是民营企业，“专业人士”的作用往往被忽略，在国内有着十几年公司运营经验的粟佳坦陈，许多中国的民营企业“建立一个法务部门，就希望能把问题全部解决”;但在美国的情况完全不是这样，一般来讲，美国公司的法务部门或者法律顾问是负责帮企业找到更专业的律师团队，经历“商标风波”的匹克美国分公司，目前大部分的法律事务交给了本土的专业团队。
不过与此同时，对专业人士也不能完全依赖，甚至迷信。匹克在进入美国市场时就遇到了这样的抉择，是交给对市场了如指掌的专业咨询公司去做调查?还是亲历亲为?
“在与一些国际咨询公司多次沟通之后，我们发现他们是以美国人看美国市场的角度去考虑问题，而匹克是站在中国企业的角度对美国市场进行谋划，这两种角度有很大的不同。”粟佳解释说。
比如作为一个刚刚进入、还没有深入耕耘美国市场的企业来说，匹克第一步的目的是解决一些基本问题，比如如何先把公司组建起来，然后再以此为阵地，慢慢扩充自身对市场的渗透;对于这个阶段的企业而言，咨询公司给出的调查报告往往太过超前，而且过于宏伟，“他们从一开始就要提出一个长期的解决方案，但这对于像匹克这样一个在美国刚刚落脚的企业来说，往往过于遥远，企业的当务之急还是眼前的困难和挑战。”
前车之鉴也让匹克吸取了教训，一些外国企业发展中国业务的时候，依循惯例把市场摸底委托给咨询公司，但是到真正进入市场的时候，会有很多细节上的问题猝不及防;基于此，匹克一方面从自身条件出发，分阶段进行短期的整体规划;另一方面，把整体规划分解，利用美国市场高度专业分工的特点，分条块找到该领域的专业团队外包出去，对具体问题提供针对性的解决方案。
3 本地化之险：循序渐进本土化
相比于一步到位的做法，匹克更倾向于渐进摸索、不断试错的模式
“中国企业，尤其是民营企业进入美国市场还是采用循序渐进的方式更为稳妥，如果一开始就大规模扩张，则风险太大，而如果方向错了，又要花费巨大的代价去修正路线。”粟佳说。企业需要一段时间去自己感受市场，去调试状态，在这个过程中，也会不可避免地遭遇不适和挫折。
第一个问题很快就出现了，就是匹克在美国销售的产品并不太符合美国市场的口味。而在此前，匹克在东欧、中东、亚太、非洲等地区的 90 多个国家和地区已经开设了近200家专营店，有着20多年外销经验的积累，因此当进入美国市场的时候，“想的比较简单，因为现有产品数量和款式都比较丰富，而且在国际市场上也有较好的表现，因此就决定直接输送到美国市场——事实证明这样的想法是有一定问题的。”
比如美国流行的风格与中国不尽相同，不同于后者对“颜色花哨，色彩鲜艳”的衣服的追捧，美国更强调服装和面料的科技含量，对色彩度这方面的要求不高;而且以法码标示的服装和运动鞋，对于美码市场来说规格和型号出入很大。
有过出口经验的企业，往往会犯这种“想当然”的错误，而事实上，产品出口与在美国开店是完全不同的概念，“此前的出口针对的主要是两种情况：一种是相对低端的市场;而另一种是在美国做转口贸易，很多出口到美国的东西，其实并不在美国销售，而是转移到中美、南美等国家。”因此，原本的出口市场与匹克现在的“主流市场”完全没有可比性，尤其是在美国这样一个很细分的市场里面就更是如此。
这个问题的发现也直接推动了匹克在美国研发中心的建立;目前匹克在美国的产品由三部分来构成：第一块是能够适合美国市场的现有产品;第二部分是现有产品的改进版，这些产品在设计上并没有什么问题，只是在颜色、尺码或者材料上与美国市场的需求存在出入，因此微调即可;第三部分则是由设计团队为美国市场专门量身定做的产品。
粟佳表示，匹克希望未来后两种产品能成为美国市场的主力阵容，但是目前尚不能实现。“现在基本上是50%以上的现有产品，30%以上的改进产品，而不到10%的设计产品只是提供给NBA的球星，并没有真正推向市场。”
这同样是一个循序渐进的过程，比如从第一种产品到第二种产品的过渡，就需要工厂对新工艺或者是新材料的消化，在此基础上对现有产品进行改造;而升级到第三种产品则需要的时间更长。粟佳坦陈，“这对产品销售会造成一定的影响，但是一次性完全解决也不实际。”
因为产品的改进牵一发而动全身，需要设计、采购、生产等整个链条的协同作业。以大尺码运动鞋为例，由于中国超大尺码的需求不大，因此大号的模具就相对较少，直接导致产量不高、款式不足，也必然会影响市场投放;另一方面，目前美国市场的销量还没有完全调动起来，因此要求工厂大规模的去开模具也是不现实的，“把所有的大码款式都做出来当然好，但要考虑到合理的成本投入。”粟佳说。
“合理的成本投入”就意味着本土化，不能盲目迎合市场小需求。“鞋子销售或者做服装销售企业都知道一个概念，就是你永远都不可能完完全全去满足消费者的所有需求，肯定会有这样那样的缺陷，关键是看缺陷是否在他们可忍受的范围之内，是否会影响大部分的市场反应。”
因此，对于前期发展中的问题，匹克也是选择性解决。这也是匹克在美国开店的一个策略，粟佳表示，前期开店速度不会太快，因为目前的两家店关键并不在于销售业绩，而是作为接触美国市场的触角来收集信息。“在经营过程中，可以更进一步收集市场反馈，当有足够的数据和案例进行支撑的时候，产品改进才会更有效果。”
匹克国际化：从销售先导到本地化经营
正略钧策管理咨询合伙人 冉儒学
自入世以来，国际化已成为越来越多的企业特别是大中型企业的长远战略。在全球经济一体化的今天，各国的经济已纳入全球经济发展的体系之中。企业从经营理念、经营方式、产品研发、市场营销、资源配置、法制观念、文化建设以及产业与产品结构调整等方面，都需以全球化的视野进行系统思考;有关的管理制度与方法，需广泛吸取世界优秀企业的成功经验并逐步实现同国际接轨。
国际化是企业的重要战略选择。在开拓国际市场时，首先需要考虑的是为何要国际化，为何要开拓国际市场：是为了增加现有产品的销售额，还是为了贴近发达国家的消费者，以便在产品开发上“领导行业潮流”?是为了在国外技术前沿设立桥头堡，吸引高端技术人才，还是为了在全球范围内优化产业布局，以取得系统综合优势?是为了优化供应商结构，降低采购成本，还是为了进入竞争者的本国市场，以改善在国内市场上的竞争地位?因此，不同的国际化战略目标会要求企业采取相应的跨国经营策略。
一旦确定“国际化”的战略目标，就需要明确目标市场。决定应该从哪个地区、国家的市场开始着手。是在多个市场进行试探，积累经验后再进行聚焦，还是选定某个目标市场，集中资源与能力进行开发?
确定了目标市场之后，还需选择合适的路径与策略。在开拓国外销售市场方面，是与经销商合作，还是采取直销的方式?是推自有品牌，还是先做OEM?是以出口方式占领目标市场，还是采取跨国投资的方式在当地生产?美国迪斯尼公司通过技术转让方式进入日本市场，而进入欧洲市场则采取合资方式;联想则主要通过并购IBM的部分业务，以整合其技术、产品、渠道等方式进入国际市场。因此，必须根据企业的战略目标和行业特征具体情况具体分析和选择。
推行国际化战略，可能会遇到以下困难：如何生产适销对路的产品，以满足不同的国外市场的需要;在资金的调拨和外汇管理方面存在着很大的难度;难以预测成本和利润率，因为这种预测必须根据货币的波动情况而定，而任何错误的预测都将招致重大损失;在不同的文化环境当中，尤其是在各国间调配管理人员的情况下，将给管理带来了很多新的问题;经常会出现在国际环境下采取什么样的组织结构更为合理的问题;在评估不同地区分部的利润方面，转移价格往往会带来很多问题;企业必须要考虑到政治和法律风险等等。
管理学家成思危将中国企业的国际化分为四个阶段。首先，间接出口，就是企业委托外贸公司为其出口，把产品销售出去;第二，直接出口;第三，在境外建立子公司;第四，国际化经营。实际上，很多国外企业进入中国市场大都经过“先销售，再合资，然后收购合资方，最终办成独资企业”的过程。
匹克的国际化也经历了这一过程。首先，在香港上市后，加强与NBA、FIBA、WTA等国际顶级赛事机构深度合作，实现品牌国际化和资本国际化，为市场国际化奠定基础;其次，建立美国分公司，处理美国销售事宜;再次，通过前期市场调查和试营业，最终成立匹克全美旗舰店。从匹克目前的国际化进程来看，尚停留在国际市场的开拓方面，离真正的国际化经营还有较大距离。
对于志在打造国际品牌的匹克而言，需要分步骤、分阶段地推进国际化战略。第一步，以销售为先导，通过市场调研等手段深入了解当地消费者的需求，采用合资合作等方式，成立旗舰店开拓美国市场;同时，基于当地市场和消费者的需求，进行产品的研发和设计。在这一阶段，深入了解所在地的市场和客户，熟悉所在地的商业环境和运行规则，为真正的国际化经营奠定基础。第二步，加强本地化经营，吸引所在地的高级人才，建立包括研产销在内的国际化的管理体系，从而真正实现“匹克品牌成为国际化的品牌、匹克企业成为国际化企业”的目标。
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