2012年是奥运年，众多体育用品巨头公司都把奥运作为扩展市场的契机。在这个大背景下，安踏仍把“练内功、强化四个竞争力”作为公司面临的最大挑战。安踏(中国)有限公司首席执行官丁志忠说，“2012年是非常有挑战性的一年。挑战是对企业最好的历练，也是前所未有的发展机遇。”
如今，已经很少有企业把练好内功作为一个重大的挑战，但安踏认为，只有眼睛向内，才能更好地向外发展。安踏的“四个竞争力”包括战略创新、品牌创新、产品和科技创新、管理创新。
战略创新――在战略上，安踏人没有效仿业界通行的“轻资产模式”，而是采用了符合中国国情和市场的垂直整合业务模式。通过将自身定位于给绝大多数中国人提供“物超所值”的产品，不管市场怎么变化，安踏从未放弃自产，这使得公司保持了成本领先，更懂制造的优势，能够针对市场的变动做出快速反应。
品牌创新――在品牌定位上，安踏立足于为最大多数人群的大众市场提供超值产品和服务，并以这个大市场的宽度和广度来支撑企业发展的高度。
产品和科技创新――多年来，安踏的技术研发投入一直保持在占收入的3%。公司在中国体育用品企业中第一个建立了运动科学实验室，并在2009年底通过国家发改委审核，成为体育用品行业中第一家，也是唯一一家“国家级企业技术中心”。安踏运动科学实验室获得了40多项国家专利，已成为体育用品行业标准的制定者之一。
管理创新――安踏不仅聘用科尔尼、麦肯锡等国际一流咨询公司为公司提供管理咨询，而且聘请美氏咨询公司为自己设计组织架构和整套的绩效考核体系。公司意识到，企业规模大，不一定就好，要时刻检讨企业的管理绩效和成本，经常注意“战略与组织结构”、“团队与公司业务要求”、“分销商能力与公司绩效”、“供应商与公司业务要求”这四大方面的匹配，不断进行公司运营效率、组织结构的优化，以保持安踏的综合竞争力。
在奥运之年，丁志忠把目光聚焦在国内市场。他说，“扎扎实实把中国本土市场做好、做透。我们有13多亿的人口，有这么庞大的市场需求，还有好几倍的成长空间，安踏没有理由不把这个先做好。只有把这个地方先做好，才有基础，有能力去开拓其他领域。”
面对大幅增长的原材料成本，安踏有自己的应对之策。与其他品牌的“轻资产”模式不同，公司采取的是“垂直整合”业务模式。从上游的采购、研发、设计、生产，到下游的品牌营销、渠道的配送，再到相关的售后服务，每一个环节都有参与。一方面，通过优化来缩短产品开发流程;另一方面，对生产的控制也能提高生产规划的灵活度。
采用新的管理模式和新技术，是企业面对成本增加的又一利器。为了完善和优化企业IT一体化管理，包括终端店铺的POS重新布局，安踏重金邀请埃森哲推进企业ERP(企业资源规划)。通过ERP系统，从客户下订单到生产部门的每个动作、进销存等环节，都可以监控得到。以前，安踏要统计各地各经销商的销售数据，需要由二级代理商先把报表传给一级代理商，再由一级代理商报到总公司，都是通过传真来完成，每个月光是传到总部的传真就达到三四千份。而且，由于时间差，或者其中的一些失误，很容易造成数据不真实或滞后，这就给公司的决策带来麻烦。用上这个ERP系统之后，总公司可以实时获取这些终端数据，既快又准，可以在第一时间针对经销商的销售情况帮助其做出调整，效果显而易见。
面对风生水起的电子商务，安踏把它作为线下实体渠道的重要补充，同时也是与消费者零距离沟通和互动的良好渠道。丁志忠说，未来电子商务将作为新品零售状况、消费者需求、渠道布局与策略等资讯收集的重来渠道来源，都将作为品牌公司决策的重要信息参考。
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