日前，在世界顶级营销论坛————美国营销年会上，奥康集团总裁王振滔成为首位登上该论坛的国内企业家，向国际营销界开讲“卖鞋经”。
我国是制鞋大国，每年鞋产量达到50多亿双，居世界第一。据统计，2001年鞋业出口量占总产量的60%以上，但是平均单价也就2.44美元。
近年来，奥康的销售额每年平均递增66.7%，去年的销售额达到8.2亿元。今年9月，奥康皮鞋被评为“中国名牌产品”。出于对奥康营销成绩的肯定，王振滔成为了国内皮革行业第一位中国杰出营销人“金鼎奖”的获得者。
奥康的名言是“卖出去才是硬道理”。
在国内鞋业市场需求逐渐相对饱和的情况下，还有什么方法可以让产品大卖特卖呢? 市场背景
渠道是整个营销系统的命脉。国内鞋业市场竞争日趋激烈，厂家大打产品战、价格战、品牌战，其背后暗藏的渠道竞争也浮出水面，成为各方比拼的焦点。
竞争者占据强势。长期以来，鞋业流通采用的是多级代理制。大中商场成为各品牌抢占的重点目标。一些强势品牌价位定在中高档，确定的是“进名城、入名店、唱主角、创一流”的策略，在商场这个渠道精耕细作，占据了很大优势。
温州鞋声誉欠佳。温州制鞋业从小作坊起步，一度质量意识淡薄，依靠劣质低价打市场，在消费者心目中形成了“假冒伪劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“围剿”和拒卖。在“温州制造”整体声誉不好的情况下，奥康开创了“厂商联营，引厂入店”的营销模式，承租国营商场柜台，自产自销，进而开设“店中店”、“专柜”，艰难地打开缺口挤入商场，从而为企业的原始积累打下基矗瓶颈出现。
温州鞋一般定位在中档，有着“质次价低”的名声，通过商场渠道杀出重围取得跨越式发展难上加难。此外，奥康依赖的多级分销中间环节过多，由于利润的多重瓜分，容易引起严重的渠道冲突，不利于市场信息的反馈和厂家控制，难以统一品牌形象。
市场发生变化。上世纪90年代中后期，市场趋向成熟，消费者对产品的款式、丰富性及销售服务都提出了更高的要求。很多商场由于行业不景气而日渐衰败，在流通渠道中的作用明显减弱;批发渠道也日渐萎缩，企业销售开始朝着扁平化结构发展。与此同时，一些新兴流通业态开始崛起。
渠道选择 奥康率先在二三级城市发展连锁专卖网络，大举圈地。在一些强势品牌感叹坐失良机之时，渠道革新者奥康已然做大，并向竞争者渠道发起了攻击。
采用连锁专卖形式。皮鞋销售有着季节性强、小批量、型号多、服务性强等特点，比较适合采用专卖店的流通形式。奥康在国内鞋业第一个借鉴麦当劳模式开起了品牌专卖店。
自1998年在浙江设立第一家连锁专卖店以来，奥康一发不可收，借助特许加盟模式，连锁网络迅速在全国二三级城市铺开，目前专卖店已经达到2000
家。这促使购买竞争品牌的消费者迅速实现品牌的转换，奥康市场占有率明显提高，返款也及时了。
充当渠道革新者。借助新兴渠道，奥康近年来保持了销售额每年递增66.7%的高速发展态势。从而超越群雄，实现鞋业市场洗牌。按照麦克康门的观点进行分析，在这一阶段，一些主导品牌是渠道系统的圈内者，身为主渠道成员，希望现有的渠道布局永远不变，固守大中商场，这就给奥康带来了发展机会。奥康扮演了圈外革新者的角色，发展了连锁系统，是主渠道的真正的挑战者。奥康的策略一旦成功，就会对主渠道整合形成巨大影响。
杀个回马枪。
日前奥康面向国内百家大型商场推出了“A计划”，其要点是商场核定年度销售任务、企业在商场选择位置，奥康将根据发展需要在合作方式、品牌选择和业务培训等方面采用国际一流的操作流程。奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”。据分析，奥康把大商场作为渠道开发的新目标，这一举动带有一石两鸟的意味：奥康采取的市场全面覆盖的做法，市场网络编织得尽量不留空白点，以便提高市场占有率;由于企业实力增强与周边市场的成功开拓，奥康利用进大商场，抢占制高点，锁定高收入人群，提升品牌，发挥广告效应。
多渠道策略。
实质上，奥康侧重发展连锁专卖网络的同时，也没有放弃商常奥康开设的店中店已经达到800家。此外还在谋求进入新的渠道。奥康采用多渠道策略的意图在于构筑立体市场网络，应对细分市场的激烈竞争，全面阻击竞争品牌，为其多品牌战略服务。奥康现在国内推出了奥康、康龙、美丽佳人3个品牌，各品牌采用独立的渠道。市场网络巨大，渠道质量就成为建设重点，奥康开始强化渠道分布的合理性：奥康，定位于A、B级城市。奥康锁定的是工薪阶层，消费者量大面广，因此该品牌进攻方向以大中城市为主，零售点多设在地市级城市的繁华商业街，零售终端以连锁专卖店与店中店为主。
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