同店销售增长疲弱、订货会订单下跌、利润率受压……2012年奥运年，本土体育用品商似乎没有迎来好年景，深受北京奥运后存货过剩的困扰，纷纷以折扣清货，各种坏消息纷至沓来，无论在一线市场还是资本市场，均承受着前所未有的压力。
一直以来，安踏与李宁竞争内地体育用品一哥的地位，两者在内地不断扩充店铺，2011年，安踏营业收入达到89.05亿，与李宁的差距不过2500万，在盈利表现方面则明显胜出，但是，安踏体育董事局主席兼首席执行官丁世忠似乎没有太多值得庆祝的理由，他公开表示，未来半年至1年内，行业形势都不容乐观，这在5月的订货会上已经得到了验证，安踏2012年第四季订单额有双位数跌幅，全年订货会之合计订单额则按年录得高单位数百分比的跌幅。
那么，本土体育用品行业现时的困境，究竟只是经济周期和行业周期共同作用下的阶段性调整，还是行业已经迎来根本性的变局?作为行业领导者，安踏又如何回应刻下的严峻形势?丁世忠在接受本报专访时对此坦率作答，字里行间，显现出行业领袖的思考与担当。
坚守基本盘
2011年，本土体育用品上市公司业绩增长放缓，股价大幅下跌。李宁营业收入出现了5.2%的负增长，你们营业收入的增速降至20.2%，本土品牌是否已进入增长的瓶颈期?
丁世忠：2010年下半年到2011年，行业当中不少企业确实出现压力，市场有所反映，但是，中国体育服饰市场容量广大，对标经济发达、体育氛围好的国家，人均支出额以及在服饰中的销售比例明显偏低。中国本土体育服饰品牌高速增长了将近二十年，出现一到两年的调整期，非常正常的，不要把调整期误会为行业或者哪个品牌不行了。
当然，前期行业竞争过剩，调整期部分企业可能更快速出局，品牌的集中性会越来越高;部分品牌有的货做得太多，有的店开得太多，要经过库存的消化期。行业调整大概要花两年完成，有实力的品牌企业机会依然很多。
行业集中度提高，最终能活下来有几家?
丁世忠：五年之内，活下来的可能会不少，可是，活得好的能有五家就不得了了，不信你走着看。现在有品牌的几十家，大家活得都不错，可是，你看看汽车行业、饮料行业、家电行业……每一个行业有五家能活好就了不得了。
阿迪达斯公布了2012年一季报，中国市场增长了26%，国际品牌加强布局二三线城市，是不是对本土品牌形成压力，不得不加速调整?
丁世忠：早在2008年以前，国际品牌在二三线市场的布局就很完整，没有哪个城市看不到他们的店，近期开发力度跟往年差不多。
在2008年到2011年之间，国际品牌基本没什么增长，国内品牌的成长速度相当快，2008年，阿迪达斯销售已经达到100个亿，安踏的销售不过三四十个亿，2011年安踏的收入90个亿，跟阿迪达斯差距并不大。但是，部分本土品牌节奏没控制好，库存有一定压力，打折促销，造成全行业不得不跟进，产生一种“多米诺骨牌”效应，基本就是这个状况。不能简单根据2011年、2012年的销售情况，就断言国际品牌增长压过本土品牌了。
市场占有率能证明一切，本土品牌的基本盘面没有下降。2008年之后，大家就在同一个市场竞争，一线市场国际品牌相对强一些，二三线市场我们强一点，这个格局没有多大改变。
二三线城市在进行消费升级，本土品牌以往的优势难道不会消减?
丁世忠：要看到本土品牌的进步，这种进步的速度比国际品牌大。第一，国内的几个主力体育用品品牌，整体市场占有率比国际品牌大，国际品牌除了耐克、阿迪达斯之外，市场份额基本都没上升;第二，专业能力提高，过去国内专业运动队的赞助，绝大部分是国际品牌包揽，比如篮球运动员90%都是穿国际品牌，现在反过来90%穿国内品牌;第三，消费者的认同度在提高，品牌美誉度在沉淀，我们一直在做市场调研，问喜欢耐克、阿迪达斯还是喜欢安踏、李宁、361度，过去，10个人可能9个人就直接说国际品牌，现在这个比例在缩小。这些都证明本土品牌综合实力在提升，消费者接受度会越来越高。
体育赞助资源、店铺、供应链等各方面，国内品牌基本跟国际品牌处在同一水平线，我敢说，中国的服装服饰行业，真正能跟世界大鳄竞争的就在体育用品。
转型“零售商”
2011年的年报显示，安踏只增加了200多家店，远低于往年，2012年增长速度会继续放缓么?
丁世忠：2008年以后，本土品牌利用奥运会，销售快速增长。但越是大家都看好，行动就越需要谨慎。就是从2008年开始，很多品牌出现问题。安踏2012年的基本策略就是谨慎、稳妥、健康，我们的增长会维持一个行业基本水平。2008年奥运会过了四年，可以理解就是一个周期，适度调整是正常的，缓一缓，以后再跑起来。
2012年是奥运年，不应该是个发力的年份吗?
丁世忠：品牌发力不一定代表市场就一定要发力。每一个大的奥运年，机会把握好，品牌都能得到提升，但不要认为品牌认知度的提升，马上就能从销售得到体现，这个效应是逐渐释放的。
4年高速增长之后，你要做的调整究竟是什么?
丁世忠：管理。中国本土体育用品品牌，过去的发展模式基本是“品牌加批发”，就是先打广告把品牌做出来，再把商品卖给批发商就完了，要思考未来如何从“批发”到“零售”，整个供应链流程都要考虑。
批发到零售，变革的要点在哪里?
丁世忠：如果是“品牌加批发”的模式，品牌商思考的角度可能不是考虑店铺，只考虑到批发商一级的需求就可以，在零售模式下，就要考虑到分销商下辖店铺的情况，店铺的需求比批发商更重要。2012年，安踏会实施IT一体化项目，预计明年年底，IT系统基本会覆盖到70%-80%的店铺。
安踏全部采取单店订货，原来订货就是批发商和加盟商订货，现在全国8000家店，40%的店是经销商自己开的，60%左右是加盟商开的，要强化加盟商店铺的终端管理，跟经销商自己开的一样，要求每家店都要单独订货。同时，传统订货制度下，补货的比例相对比较少，我们在思考未来如何使得补货机制更灵活。行业库存压力那么大，依靠IT系统，安踏要提高服务经销商的反应速度。
经营差异化
行业中，有的公司品牌转型遭遇挫折，在调整期，安踏会遭遇类似风险吗?
丁世忠：品牌最终要落实到经营，运营品牌本质是经营能力的问题，比如说，同样办工厂代工安踏鞋，安踏以同样的价格给他们，有的一双鞋能赚10%，有的只能赚3%，这就是管理能力的差异化，做经营、做品牌都是在做管理。
本质的差异化不仅仅是品牌差异化，更重要体现在经营的差异化。如何实现经营差异化?这是一个回归到生意的问题。比如，早在5年前我们就联合美国、日本、韩国的专业设计机构专门提供设计;安踏每投入一分钱广告产生的效益可能也比人家高;中国制造依然是我们的强项，是不是?这些都是差异化。我们最明显的可能是用人差异化，90%的人员自己培养，可能有一些企业90%的人要靠外部招揽，在人力成本方面比竞争品牌低。
具体在产品方面，安踏做到差异化了吗?
丁世忠：差异化在慢慢形成，第一，品牌塑造在差异化，第二，产品的专业化水平在提升，针对非专业运动的消费群体，配合的提升时尚元素。
2009年收购FILA，是你们多品牌运作的一次试水，现在表现怎么样?
丁世忠：其实，安踏Kids和安踏生活就是两个子品牌，不完全等同于安踏的主品牌。安踏是专注在专业运动的大众品牌，FILA应该是一个高端品牌，介于生活休闲与专业运动之间，两者在品质、目标群体、渠道通路等方面都要实现差异化。
我不想FILA一下子做1000家店，也不可能，首先就选择在北京、上海、广州、成都做4个城市，现在总共200多家店，全部是中国最好的大商场、购物中心，像北京的新光天地，国内品牌一家都进不去，但是FILA依然进去了，得到了他们的认同，坪效卖第一，价格比国际体育品牌贵30%，为什么能多卖30%?商品必须更好。
还在寻找多品牌扩张的机会吗?
丁世忠：收购品牌，这种机会不是说有就有。未来，安踏是一个以运动品牌经营为主、进行运动休闲时尚多品牌运作的综合公司。
能走到今天，外界普遍认为你个人学习能力强，这是天赋还是后天能培养的习惯?
丁世忠：谈学习能力，首先是对事业的执着、对事业的爱好，你为什么要学习?因为你的事业就在这里，所以你就要去不断学习，不断去充电。到哪里去充电?首先，平常要多留心你所从事的事业，学习洞察，比如我们走到商场，有时候会走到不是我们本行业的品牌，研究别人的商品，洞察消费者的趋势变动，像你穿的衣服品牌我们都会去看;其次，提升学习能力，要多跟高手过招。无论企业和个人都一样，得会跟高手过招，我喜欢不断接触全世界的优秀人才，不仅仅局限在企业家或本行业甚至艺术家我也喜欢接触。
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