15年前，邱光和结束了电器公司，想学习佐丹奴做一家服装企业。现在，邱光和的森马服饰市值360亿，相当于5个佐丹奴。那么，邱氏家族是如何从寂寂无名到创业成功，如今坐拥300亿财富呢?
邱光和想做到90岁退休
在15年的发展中，森马经历了三大阶段的跨越，直到2009年与麦肯锡的合作才使其明确了清晰的战略发展计划，实现了由质到量的转变。
父亲邱光和说，他打算干到90岁。儿子邱坚强吓了一大跳，“90岁才退?那我肯定都先退休了。”
邱光和是一个工作狂。15年前，邱光和把邱坚强从银行里叫出来，扔掉了房地产公司，拉了三个人，想做一家新的企业。他们打算学习学习佐丹奴。
和森马同一战壕的，是“不走寻常路”的美邦服饰。它的市值是332亿。美邦总裁周成建从裁缝起家，心思细腻，而邱光和出身电器销售，深谙市场，且善于利益分享。
现在，周成建已转身做投资，邱光和还是每天早上八点半上班，邱坚强还和员工一起住宿舍。
不做森马也许会成苏宁
两家公司的灵魂深处，有着极大的不同。
很多人认为，森马的轻资产模式，是学美特斯邦威。这是一个很大的误会。爱国者音箱，是森马的第一个“启蒙者”。
邱光和1951年出生于温州市瓯海县。邱家当时是整个村子里最穷的一家，邱光和14岁便辍学下田干活，16岁入伍当了兵，20岁退伍后，当了人民公社半脱产干部。
一个月40元的工资不能改善贫寒的家境，31岁的邱光和创办了他人生第一家公司，瓯海家用电器公司。邱光和先是成为爱国者的华东区总经销商，后来还成了爱国者的代工商。
“爱国者落地音响的模具都是我开发的，模具开发后，找广东江门的一家计算机设计公司给我们代工。”当时，邱光和投资了50万，到香港把爱国者落地音箱的模具“开”到内地，委托生产，自己又在华东销售。“第一，是委托生产，第二，我拿过来也是批发给经销商，这跟我们现在生产在外，销售在外，是不是有关系?”
“这就跟森马现在的销售模式、渠道模式有关，而且我在跟这87家老板不怎么紧密的合作中，有这么一个基础在那里，我1997年为什么会发展那么快，也是这些老板跟着我，他们说我转行，都跟我转。”
1996年森马成立时，正是中国服饰休闲化崛起的一年。邱光和做了市场调研，中国大概有将近2000种休闲服品牌，其中大部分也是采取虚拟经营，以品牌为导向。森马不过是2000大军中的一支。
森马到底要做一家什么公司
1996年，邱光和的儿子邱坚强刚从部队退伍回家，在建行做事。邱光和同他说要办这样一个企业，不喜欢坐办公室的邱坚强立马辞职，与父亲一起创业。
森马的第一个“五年计划”，邱坚强参与的不多，他一直在广东，负责森马的生产与设计，“森马的生产在广东，整个研发团队也在广东，我很少回温州，大概一两个月回去一趟。”
2000年，森马的规模已经有10个多亿，从开始做一门生意，到了企业初具规模的时候，邱式父子开始发觉，面临的问题不一样了。
邱坚强说：“企业到底做多大?我父亲是比较坚定的，他一个要在服装行业，第二，迁到上海，做大做强。”但直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中国第一的休闲服品牌，要把森马品牌传播到每个角落。
想做中国的H&M麦肯锡泼冷水
“应该是2009年我们跟麦肯锡战略合作之后，就比较清晰了。”这是一个比较完整的渠道面、产品面、品牌面，包括未来的多品牌发展战略的初步规划。邱坚强说，当时森马定在2014年，达到350亿的销售规模。
“麦肯锡国内外的极大资源，以及它同许多优秀的服装企业的合作经历，的确启发甚大。确实，森马所走的路，之前许多人也走过。”邱坚强当时还想把森马打造成中国的H&M，结果被麦肯锡泼了冷水。“他们否定了我的想法，我不是很爽，到现在我碰到他们，也老是开玩笑说这事儿。”
邱坚强说，一省独大，它压力也很大，好则好已，不好，整个省都完了，这其中就需要3-4个代理商，形成良性的竞争，这些人在相应有序的环境下，把蛋糕做大，去调配资源让自己做得更好。
他认为：“在中国，还有95%的市场份额可以做，眼界放宽一点。不要受制于别人的做法、想法，没有自己的想法，你会迷失掉。”
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