HUGO BOSS在2011年创下了销售纪录，在全球范围内的销售额增长了19%。而在这位亚太区总裁兼首席执行官的带领下，亚太区的业绩增长数据也格外亮丽，达到了34%，在大中华区更是史无前例地实现了57%的高增长，将欧美地区远远抛在后面。虽然今年增速有所放缓，但第一季度HUGO BOSS依然取得了增长22%的不俗业绩。照此速度，他此前雄心勃勃的计划——把亚太区的营业额由2010年占整体的10%提升至2015年的21%——指日可待。
当然，李修哲更明白，在经济不景气的大环境下，面对大中华区这样一个具有独特文化传统的市场，要保持长期的高增长，仅仅依靠每年新开20家店铺的规模扩张是不够的。在理解本地市场的基础上，HUGO BOSS必须不断进行系统性的创新，来满足中国顾客对奢侈品消费的高期待。
从特许经营到品牌直营
经过将近20年的发展，我们希望可以直接经营自己的品牌店，进而建立自己的销售网络。作为品牌商，我相信，如果我们可以经营好自己的直营店，就可以在我们跟消费者之间建立更好的连接点。
记者：为了实现新的增长，未来HUGO BOSS针对中国市场的经营战略将有哪些变化?中国在HUGO BOSS的市场布局中占据怎样的位置?
李修哲：今天亚太地区已经成为我们全球市场的重要组成部分，大概占据了我们全球总销售额的15%。我们的计划是在未来4年内，将这个份额提升到21%。这其中，中国是最重要的市场。当然，我指的是大中华地区，包括香港和澳门。在这个意义上，中国已经成为我们全球第三大的市场，紧紧在欧洲和美国之后。
在全世界很多地区HUGO BOSS都有了很长的经营历史。比如，我们在香港市场已经有了30年的历史。我们是在1994年进入中国内地的，也马上要进入第二十个年头了。我们也是第一批进入中国内地的奢侈品牌，这样长的历史，可以帮助我们更好地理解中国市场，也能帮助我们在未来保持长期增长。
说到经营战略的变化，在未来的发展中，我们希望可以经营更多自己的直营店。HUGO BOSS最初进入中国的时候，依靠的是特许经营的伙伴。经过将近20年的发展，我们希望可以直接经营自己的品牌店，进而建立自己的销售网络。我们这样做，是为了更靠近中国的消费者，也可以更好地理解中国的消费者。作为品牌商，我相信，如果我们可以经营好自己的直营店，就可以在我们跟消费者之间建立更好的连接点。
记者：HUGO BOSS对中国市场有怎样的认知?尤其是相比其他市场而言，你认为中国的消费者行为，有哪些独特性?
李修哲：中国的消费者不同于欧美的消费者，他们愿意在奢侈品上花费更多的金钱，消费的欲望更强烈，同时他们期待的回报也更多，比如，对独特的购物体验、更好的商店购物环境、优良的产品质量、优质的服务都有更高的预期。这些特点在中国的消费者身上体现得非常明显。
正是为了回应中国消费者的这种期待，我们最近已经着手对我们的商店进行重新的设计。比如，你如果到我们在北京中国大饭店对面新开的旗舰店去看一看，就会发现，我们为消费者创造了一个更为奢侈的购物环境，这将为我们的顾客提供更为独特的购物体验。同时，我们对员工也重新进行了培训，因为相对于漂亮的店面、高质量的产品，高品质的服务更为重要。这也是为什么不断地培训我们的员工在我们的公司战略中占有特别重要的位置。
此外，对于非常挑剔的顾客，虽然我们已经有了顶级奢华的“BOSS Selection”产品线，而且这条线目前运营的非常成功。我们明年年初，还将进一步推出自己的私人定制服务。所以，即使是对那些非常挑剔的消费者，我们也希望总是可以超出他们的预期，走在他们的要求前一步。{page_break}
记者：HUGO BOSS希望向中国的消费者传递怎样的品牌形象呢?
李修哲：我们将跟中国的名人合作来展示品牌形象，这在HUGOBOSS的历史上是第一次。我们特意不挑选欧美的名人，很荣幸地邀请到周润发先生作为我们高端奢侈品牌“BOSSSelection”的形象大使，这也显示了中国市场的重要性。
对于中国消费者而言，我们的产品首先传递的当然是质量，除此之外，我们还希望自己的品牌是非常时尚、现代的宣言。HUGO BOSS作为一个德国品牌，质量当然是第一位的。同时，我们希望给穿着我们服饰的顾客带来非常时尚的感觉。同处奢侈品领域，跟我们的竞争对手相比，我们希望HUGO BOSS传递给消费者的是时尚、全新而且不断自我创新的感觉，而不是拘泥于过去的守旧形象。我们继续自己的高端奢侈系列，推出量身定制的服务，不断召开时尚服饰秀，以及在中国重要城市的重要地段不断开辟旗舰店，都是为了向中国市场传递这种感觉。
记者：开辟一个新兴市场的时候，经验是什么?有哪些以往的成功经验是可以直接复制的?在新兴市场成败的关键是什么?
李修哲：最关键的是要努力去理解当地市场。我们在世界上120个国家开展业务，但每个国家的文化都是不同的，我们必须去平衡全球时尚品位，但同时又要照顾区域文化的差异性。国家间的消费习惯有很大的不同，比如，中国的消费者与日本、韩国的消费者，虽然同处亚洲，但是在消费行为上有很大的差异，忽视这些差异对品牌经营者来说是非常不明智的行为。从某种意义上来说，我们的工作就是要找出不同市场间的差异性，并作出针对性的应对。比如，中国的社交媒体跟西方有很大的不同，所以，我们在中国就运用了微博等社交媒体进行营销，这也是中国市场的独特性之一。
去德国化
我们的设计并不是非常的德国化的，这一点区别于其他一些品牌风格的法国化或者意大利化。我们想传递的就是现代感，并以此满足全球顾客的时尚需求。
记者：德国制造享有良好的口碑，HUGOBOSS中有哪些德国品牌精神?
李修哲：HUGO BOSS与其他德国品牌一样都是对质量精益求精的，这是德国品牌的一个特点，不管在哪个行业，德国品牌都是按照质量上的最高要求来要求自己。另外，我也可以说，HUGOBOSS是一个拥有欧洲文化传承的时尚品牌，因为，虽然我们在质量上是按照德国的要求，但我们的创造性和对品牌影响是来自不同地区，比如我们的主创团队是会到世界各地采集灵感。所以，我们来自德国的根源，保证了我们质量上的上乘，同时我们认为自己是具有国际性的，同时深受欧洲的文化传统影响的品牌。
这样的定位也反映在我们的产品设计中，正像我前面谈到的，我们认为自己对时尚的解释是非常的前卫、非常复杂的，同时作为一个奢侈品牌，我们对质量有苛刻的高要求，不管是通过产品，还是通过零售店，或者通过更加细节的产品陈设我们都是想向顾客传递这样的信息。而所有的这些使得我们不同于其他的品牌。因此，我们的设计并不是非常的德国化的，这一点区别于其他一些品牌风格的法国化或者意大利化。我们想传递的就是现代感，并以此满足全球顾客的时尚需求，这可能是我们成功的原因之一。
记者：你认为什么机制可以保证持续领先?
李修哲：如果一个品牌想保持领先，必须不断创新，不断超越自己。这里说的创新，不仅仅包括产品上的，而是应该反映在几乎所有的领域，包括我刚刚讲到的营销创新。比如，HUGO BOSS把今年最大的时装秀放在北京举行，而不是放在纽约、米兰或者巴黎这些传统的时尚之都。也正如我前面提到的，我们在公司历史上第一次邀请当地明星——周润发先生担任品牌代言。还有，我们充分利用了社交网络，这次更是用3D网络直播北京时装秀。所以说，我们在很多的业务领域都会进行创新，不管是在IT领域，还是在物流领域。在过去的12个月里，我们已经投入了大量的资金到物流体系建设中。比如，在上海和香港我们会有新的仓储基地，我们也是第一个时尚公司在零售店里使用SAP系统。所以说，产品固然很重要，但要在业内保持领先地位，就必须重视其他领域，比如物流、IT、营销，你必须总是能超前其他品牌一步，不仅仅在产品方面创新，还必须在其他方面创新。{page_break}
记者：在可以预见的未来，HUGO BOSS在中国可能遇到的最大困难是什么?
李修哲：我们在亚太地区已经经营了30年了，在中国也已经经营了近20年了，但这样长的历史不应该成为我们洋洋自得的资本。因为，很多品牌已经发现中国未来将是一个重要的市场，它们正在进入中国，或者即将进入中国，所以，可以确定的是，未来时尚业在中国的竞争会愈演愈烈。
记者：你个人的管理风格是什么?HUGO BOSS与自己的员工之间秉承怎样的相处之道?
李修哲：我总是跟我的员工说，虽然他们只是员工，但是我非常希望他们能把HUGO BOSS当成自己的企业，因为在日常业务中每个人都会做决策，如果可以把公司当成自己的，在这样的基础上做事就不会出问题。
除此以外，HUGO BOSS有一个充满活力的管理系统，拥有开放的、相互交流的机制，因为，今天的商业环境变化非常快，必须依赖团队协作来及时作出应对，这种情况下，开放式的管理也许正是我们成功的秘诀。我们的公司需要不断改进自己，如果有员工能提出建设性的意见把我们的公司不断往前带，我们是非常欢迎的。
李修哲简历
HUGO BOSS亚太区总裁兼首席执行官
2001年～2005年
HUGO BOSS业务发展主管
2005年～2006年
品牌总监，负责HUGO品牌
2006年～2008年
国际销售总监，主管业务开发和国外市场的零售分销，负责中欧、东欧、奥地利分销市场
2009年～2010年
董事总经理，主管HUGO BOSS中美洲和南美洲市场
2011年至今
亚太区总裁兼首席执行官
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