现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来?这就是招商所要做的考核工作。
考核经销商的业绩是经销商管理的重要的内容，厂家可据此反思过去和调整政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核，就难以掌控经销商，渠道问题就难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走;而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。当然也不能象对公司自己办事处的业务员一样什么都想考核，其实什么都考核不了。现今有很多的理论派人士设计了很多很细很全的考核办法，以为那样就完事大全，其实不然，对于经销商就要粗放式管理，管主要，管关键。
定量指标能够最有效的考评经销商的业绩，因为这一类标准有具体的数据，代表了最终结果，每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。
首先是进货额考核。一般经销商在第一年首先必须完成合同规定任务量，一般算经销商的销售量都以公司现款出货量为准。厂家考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量，但是这样容易造成考核前经销商压货，货物也许只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里，还可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家，但很多厂家都把这作为最硬性指标，最少也不能少于60%，只有在完成基本任务量的基础上再来看其他方面。
其次是铺货率。一般都是在产品投入市场营销第一年更为适用。比如产品进入的药店数量占全地区的比率，或者是产品进入医院的数量，总之铺货率太低不利于销售，但也不是越多越好，要视产品特征和厂家的市场战略而定。现在许多厂家还有在弹性规定占有率，要么是绝对量的考核，比如某经销商必须在自己的辖区内某一产品市场占有率达到多少;要么是相对位次的考核，比如经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第几。
第三看经销商月或季度销售额情况。原则上说，经销商的销售额月月或每季度都有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析，公司也应结合市场整体增长状况、公司商品的平均增长等情况来分析、比较。比如一位经销商的进货额在增长，但通过调查其产品市场占有率不长反降的话，那么可以断言，这家经销商的内部管理一定有问题。有些厂家还想知道本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率，如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理，但一般要知道这种绝对数量基本是不可能的。
第四公司可以参考退货率。一般来说为了支持经销商发展，公司可能会允许一定程度的退货，当然对公司来说，退货越少越好，计算退货数量时公司本身不合格的产品、发货途中破损和经销商自己损坏的产品不算在内。
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