Isla的全球版图计划
如今，42岁的Isla，希望在将来的几年内每天都能开出一家以上的分店，这样到2009为止，其分店数量将从目前的2800年家增至4000家。从曼谷到东京，Zara已经开设了约40家分店，在上海的第一家店铺也于今年初开业。
在美国，Zara计划到2009年为止使专卖店数量翻倍，超过50家，并集中在沿海地区。“推进过快?”Isla认为纯属无稽之谈。“我们认为可以在保证利润的情况下维持这样的拓展步伐。”
有一点是肯定的：该公司的业绩给人留下了颇为深刻的印象。从2000年起，Inditex的销售量和利润增至三倍，旗下八个品牌连锁店的数量也翻了一番。(其中Zara规模最大，占总利润的三分之二。)
伴随着其极其危险的扩张活动，Zara已经日益威胁到其竞争对手，如Gap(纽交所代号：GPS)和瑞典H&M Hennes&Mauritz.Gap公司拥有更多的商店和更高的销售额———160亿美元，但Zara16.2%的利润率却远远高于Gap公司的10.9%.
而尽管H&M公司的销售量和收入稍稍胜出，利润率也较高(21.5%)，但其只涉及22个国家，在对最新流行趋势的反应方面也不能与Zara相匹敌。“没有人能比得上Zara的速度。”伦敦品牌顾问公司主席克里顿说。
Zara必须跟上各地不断变化的新款时装的供应速度，这意味着对机动和成本之间适当平衡的冲击。所以，当对手们在亚洲采办时，Zara就在其所拥有的12家西班牙工厂生产它最时尚的商品，占了所有商品数量的一半。而像T恤这样货架期较长的服装，则外销给低端的厂商，主要位于亚洲和土耳其。
打造惟一性
Zara靠打破所有零售规则来取得成功。对于大多数服装商店来说，最热销的商品断货意味着一场灾难，但Zara鼓励暂时的缺货从而使其商品具有惟一性。
“我们不想所有人都穿同样的衣服。”Isla说。随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。“如果你看到了一件衣服却没买，就把它忘了吧，不用指望以后再来，因为以后就买不到了。”巴塞罗那一位23岁的学生Cueto如此说道。
此外，抛弃了引导潮流的想法，Zara更喜欢追随潮流。它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品种的服装。Zara去年推出了20000件单品，大约是Gap的三倍。25岁的行政助理Dana Catok在位于纽约第五大道的Zara专卖店的货架间穿梭选购的时候说：“在Gap的店里，东西都是千篇一律。”
“到最后，你永远都不会跟别人穿得一样。”这是全世界推崇Zara的人们共同的心声。34岁的建筑师马瑞拉，同时也是马德里Zara的常客。
Zara从不需要与大牌设计师协作，也不需要花费几百万美元开展广告攻势。取而代之，它通过旗下规模庞大、达到最低限度要求的分店和从人行道获得灵感的服装来建立自己的品牌。Isla认为，“我们的商店就是最好的广告。我们节省下来的资金可以花在顶级的选址地段上。”
Zara的店铺开设在全世界最昂贵的街道上：第五大道、东京银座、罗马康多蒂大街和巴黎香榭丽舍大街。
在Galicia一个人口仅25000的小镇Arteixo，坐落着Zara的总部，而Zara的中枢是位于其中的一个面积为11000平方英尺的大厅。在那里，几百个设计者、采购者和产品策划者在一个步调一致的团队中工作，完成了公司所有的设计、销售和一半的生产。集中行为使Zara能够在仅仅两个星期的时间内使一件女装、衬衫或外套从制图板走上货架，比行业平均时间的四分之一还短。
化解扩张风险
不过版图扩张带来的代价也是明显的，Zara涉险深入到更宽泛的市场，是在冒着失去速度优势的风险。
因为Zara将全球化的责任揽到自己头上，不论来源地将商品从西班牙配销到各处。全球门店每周两次的货物补充，将会变得越来越复杂且花费巨大。
紧张局面已经开始呈现：成本上升，而相同分店销售量的增长速度却在减慢。较之于2004年的9%，开业两年以上的分店去年的利润增长率为5%.“离西班牙越远，他们就越缺乏竞争力，”哈佛商学院一教授如是说，“只要Zara拥有一个生产销售基地，其模式就会受到某种程度的限制。”
迄今为止，该公司已经靠抬高定价来抵消因远离总部而带来的问题。例如，根据证券经纪公司“雷曼兄弟”(纽约证券交易所代号：LEH)估计的数字，Zara在美国的价格比在西班牙高出65%.
不过对Zara而言，严密的控制使它总能比竞争对手抢先一步。“我们有较强的适应性，”Isla说，“在每一季度初，我们保证购买量处于一个较低的水平，确保当新潮流凸显时，能迅速作出反应。”
而这种反应则明显地表现在Zara对潮流指数的把握上。
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