会展项目经理被期望按照会展的各种时间安排、预算、技术规范等一系列要求配置资源.完成整个会展从立项策划到成功举办后收尾等各个环节的工作。他需要直接与各种干系人联系.并且必须在干系人的期望值与什么是可行的、什么是不可行的之间进行协调。由于会展项目团队常常是由隶属于其他功能部门部分时间参与项目工作的成员和团队组成，会展项目经理必须对项日团队提供指导、协调和整合。会展项目经理担负着整个会展项目实施的责任，同时又常常面临权力过小、资源紧缺的尴尬。他必须确保交替使用时间、成本和履行项目的需求。总之，不像其他部门的经理，会展项日经理通常需要在仅仅字握不完全的技术知识时作出对整个公司有利的决定。他必须要在正确的时间，提出正确的问题，作出正确的结论.去诱导正确的人员完成项目。显然，会展项日经理是一个非常具有挑战性的职业。
在会展项目生命周期的各个阶段，项目管理各项工作的内容有着巨大的差异。会展项目识别、评估、计划、财务批准这些过程有其内在的逻辑性。但当涉及实施和完成项目，这种逻辑性就消失得无影无踪，会展项日经理会陷入一个从早到晚不连续的解决冲突与矛盾陷阶之中，成功的项目经理必须能够应对这种工作局面。
在会展项日实施阶段，项目经理常常面临的工作局面是，他必须到处”救火”，恢复秩序，使项目按计划进行。同时，项目经理还需要创新和并发新的更好的方法。他要着眼全局，看项目是否适合于企业的整个战略，有时必须进入到项目工作和技术的具体问题之中，干涉下属的工作，解决僵局，解决技术问题和坚持与厂属不同的力法。但同时，项目经理也必须能够坐在一旁计员工自己解决问题。项日经理必须对发生在项目个的事件采取适应的、灵活的方法，同时在别人都想放弃时，能够坚持下去。
在维持团队合作时，项目经理必须能够激励和诱导员工;在对待项目成员时，项目经理须保持公正性，做到鼓励个人但向闭队施加压力。项目经理必须能够建立一支团结的、相互激励的团队，但又必须能够避免由于过度团结而产生的各个”山头”对外界思想联合抵制的倾向。项目经理不仅要培养员工对团队的忠诚，还要培养其对企业的忠诚。
处理好这些相互矛盾的问题，要求项日经理具备敏捷和平衡的能力。敏捷是指能够在相对立的行为模式之间游刃有余。项目经理有时需要充当独裁者，作出决定性的单方面的决定。平衡能力指认识事情做得极端的危险。例如，很多经理都倾向于把最有压力的、最困难的任务派给最出色的下属。这会使被选中的人产生不满：为什么总是让我做最难的丁作?这也使能力较弱的下属没有机会得到锻炼。
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