中国男装的集散地众多，浙江、广东、福建、江苏、上海、北京等都是男装强省，但品牌男装主要集中在三个版块：浙江版块、广东版块、福建版块，其中有着红帮裁缝底子的浙江版块一直是老大哥。但近5年来，市场风云变幻，以中档休闲装为主力的福建男装迅速崛起，品牌集群力逐渐赶超浙江版块，并以较大优势领先于广东版块，其崛起之因众说纷纭。
完整专卖形态
福建男装，主要集中于闽南，近几年来，福建男装显示了强大的爆发力，几大前锋品牌每年销售回款的递增速度都在60%-100%之间;其店铺增长速度也属惊人。从最初的200到500家，从500到1000家，从1000到2000家，甚至从2000到3000家……几乎每年均呈现跳跃式发展。
经过多年的发展，我们现在可以看到闽南八大男装品牌脱颖而出，包括七匹狼、利郎、劲霸、柒牌、九牧王、才子、与狼共舞、虎都等，这些品牌的店铺(专厅)每家已经达到2000家左右;终端零售也在12亿-40亿人民币之间。值得关注的是七匹狼集团由于多品牌战略的成功：旗下拥有七匹狼(红狼、绿狼)、与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克·华菲等多元化品牌，集团标准形象店规模已超过4000家，一跃成为“冠军品牌”。其对福建男装崛起的贡献是巨大的，其品牌模式也影响了中国男装整体的进步。这使得闽南男装品牌的板块阵营强于其他地区板块的实力。很多人说，这是集群效益在产生共振的作用，在我看来，有一些成功经验是值得分享的。首先，我认为最重要的是专卖店的生存方式。中国地域宽广，气候差异大，因此中国的专卖店不能死套外国的模式。福建男装在“完整的专卖形态”上下足了工夫，我认为这是福建男装崛起的重要因素。
“完整专卖形态”侧重指南方产品形态和北方产品形态在专卖结构中的完整性。福建版块近20年的沉淀，造就其拥有中薄茄克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤、休闲裤等南方强势产品，同时其厚茄克、棉服、风衣、尼克服、毛衫、西服、羽绒等北方属性的产品也日趋完善。因此，福建的男装南可在三亚生存，北可在漠河扎根，店铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其它板块之前完成了品牌的综合积累。
设计+买手的研发理念
这些品牌非常注重专卖店货品的匹配。他们率先完成了单一产品向多元产品系列发展的过程，使品牌可以适应于南、北方各大市场。
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福建男装采取的是“设计+买手”型的开发理念。“设计+买手”型的特点是，企业一般拥有一个主导的设计师和一个买手团队，设计师做产品整体布局，在自行开发或采购回来的样衣上导入与品牌相关的设计元素，如立领时尚、明线时尚、阳光彩条、锦绣时尚等;而买手团队则分工到全国各地采购样衣，组成订货会的一盘货，订货会结束后，达到单量的产品再向贴牌厂下单，自己的工厂只生产部分强项产品。福建男装买手的特点是：有着设计师的基本素养，又有丰富的市场眼光，熟悉审单、下单、工艺监控等环节，工作贯穿于价值链的上、中、下游。他们拥有广泛的供应商资源，包括福建、广东、浙江、江苏、北京、上海、成都等地的专业贴牌工厂或面、辅料厂，在流行款的判断、样衣组织、配件开发、采购周期、价格谈判等方面都有优势，一般在2个月内即可完成产品的入市，真正做到完全的实战。
推广代理制夯实终端
推行代理制需要一股霸气!古语说：一鼓作气，再而衰，三而竭。代理制的运转道中有道：首先，必须快速崛起，先乱后治。否则你的销售规模上不去，打不起广告，代理商赚不到钱，会弃你而去，造成恶性循环;其次，单店实力起来之前，“开店增长速度”必须大于“库存增长速度”。否则，不论库存在哪一个环节，都将拖累公司。推行代理制也需要一股狠气!多年来，福建男装成功的企业家们都在不厌其烦地做着如下的动作：不断招商，直到找到最好的总代理商。砍掉扶不起来的总代理商，实施区域代理或分公司制。
由于代理制对店铺是隔代管理，因此终端一直是福建男装的弱项。这一点，福建男装的企业领导人是心知肚明的，因此他们一直都在亲自主抓形象建设，特别是专卖道具的开发，如七匹狼、劲霸、才子等品牌均是如此;同时，建立督导队伍、导入直营管理、大力扶持旗舰店、定期举办大型培训会等，让人看到福建男装企业家们务实的行为。
营销的落点是产品，而产品的落点则是消费群。在中国这个足够大的市场里，中档休闲装推行代理制找到了它生存的土壤：消费主体是工薪阶层，市场容量庞大，利润可以满足多层分配。而其它类别的男装要么利润空间较小，要么消费群体小，实施代理制都有较大的制约。但是代理制快速占有资源、巧妙规避风险的特点不容忽视。
霸气推广代理制，低调夯实终端是所有成功的闽南男装企业最常保持的工作法则。其一，品牌商可以借助代理商的办公、资金、人才、人脉、店面等资源，快速实施专卖专厅的复制;全国若拥有20—30个总代理，其爆发力是惊人的;其二，通过实施订货制，货品库存在代理商和终端处，对于品牌商几乎没有风险;其三，由于代理商承接了下游的管理，品牌商可以腾出手来整合中上游，完善产品。在这三步的每一个环节都下足工夫之后，风险就会在管理中得到最大化的规避。
定位纵横论
闽南的企业家们在竞争中其实已经掌握了更大化获得业绩与利润的方法。他们用丰富的定位概念来凸显产品识别，这一点上，我们的确佩服闽南企业家们的经营思路。从2001年开始，“茄克专家”、“西裤专家”、“新正装”、“中华立领”、“商务男装”等众多定位概念的提出凸显了福建男装的本土竞争力，与仍然固守加工优势的广东版块和缺乏主题创新的浙江正装版块形成了鲜明对比。因而会崛起，第一步就是必须有一个独特定位。
上世纪90年代末，“只管生产、不管销售”的利郎一滑再滑，沦为一个三、四线品牌。2002年后，利郎邀约陈道明出任代言人，提出了“商务男装”的定位，并不惜一切代价进行定位爆破，品牌迅速逆转崛起。回顾崛起之路，利郎总裁王良星感概：“走品牌经营之路，就必须给产品风格定位，否则永远没有出路。”因此，产品差异化战略是福建男装崛起的另一重要奥秘!这种细分竞争方式同时也削弱了国际大牌和其它竞争版块的优势。由于国际大牌的发展也遵循从单品到多品到带有强项的全系列这样的规律，因此这个战略是非常有效的。
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“定位战略”类似于武道上的“点穴大法”，是弱小品牌、新创品牌崛起的锐器，也是中国服装对抗世界大牌的秘密武器。我国拥有4.4万个服装企业，只要这些牌子中的10%能够明了市场细分的道理积极参与产品差异化定位，爆发力将相当惊人!其结果是，无论国际品牌底蕴再强，其优势空间都将被逼得非常狭小。
面对如林的强手，福建的男装非常懂得有舍有得的道理，在企业自身实力并不雄厚之时，即推出强吸引力的营销政策支持。“区域广告高额支持，专卖货架100%返还!”是闽南男装拓展专员最常挂在嘴边的一句话。这个政策，使其营销扶持力度走在全国同类品牌的前列。
再次，以区域广告的投入为例：公司一般和代理商对开出资，先由代理商垫资，年底结算销售回款后补助。福建企业主的观念是：代理商敢投，公司也就敢陪你“玩”。一个回款达到3个亿的品牌，公司每年投放的区域广告一般也不超过800万，公司的广告费主要是集中用于央视投放。
与代理制具有异曲同工之妙的是，福建男装的营销政策总体上也是一套双赢的制度，难怪有人感叹，福建男装是依靠“制度”取胜的。
其实，建立“完善的品牌运营系统”已经成为中国男装的当务之急。“世界十大男装”统统都是设计师品牌，设计文化的积淀是服装品牌成功的通用定律。但中国本土品牌通过设计文化的比拼在短期内崛起是几乎是不可能的，于是我们挖掘了另一个更实际的通用定律，即通过建立一个更健全的系统去获得竞争力，这就是我们一直在张扬的“品牌铁三角”的理念，才能达到“没有时间差提升一个品牌”的目的。最近被津津乐道的两个品牌：ZARA和H&M即是通过建立比之前的大牌们更健全、更有效率的系统而悄然崛起的。
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