本阶段要求对拟出的“理想”服装渠道方案的现实限制条件进行调研分析，并比较分析“理想”服装渠道系统同现实服装渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据。没计管理限制。包括对管理者的偏，见、管理目标和内部、外部强制威胁的详尽分析。本步骤要通过与服装渠道方案的执行人员进行深入访谈，了解未来的方案能否被认可和执行。要综合分析本服装企业的政策、管理目标、组织结构和文化传统，了解传统观念和做法的力量有多强;新方案的证据和逻辑力量是否足以使方案获得通过;服装企业是否有这样的人(包括渠道主管)，具有足够的权力和威信保证渠道变革的实施等等。应当允许管理层对服装渠道方案提出各种疑问和限制。他们可以就有关效率(如成本--收益关系)、效益(市场份额、投资回报率等)和适应性(投入资本的流动性、营销新产品能力、应用新技术的能力等)等方面提供限制意见并列出在服装企业可能采用的所有分销渠道中，什么是或什么应该是目前或将来的目标。
此外，还应当调查了解服装渠道系统设计的约束条件，如是否有无法更改的行规。许多服装行业有历来严格遵守的行规，有的做法已成为法律。经销商系统已存在60年，基本上是无法改变的。部分原因是服装行业惯例和价值观将经销系统变得不可侵犯。将所有合理或不合理的目标和限制条件明白地列出来，就可以看到改变分销渠道的各种困难。这时，设计者应将这份清单转变为调查工具，分发到服装企业内与分销有关的。所有人员手中，让他们进一步作出类似于销路设计的权衡分析。然后，再分析这些数据，以确定目标和限制条件的相对重要性，拟出受“限制”的分销系统方案。
鸿沟分析。这一步骤要对三种不同的分销系统进行比较，分析其差异即鸿沟。这三种系统是：“理想的”(用户导向)系统、现有系统和管理“限制”的系统。在第一种情况下，三个系统非常类似。表明现有系统的设计已经“各就各位”，具有传统消费者(用户)想要的东西。如果用户仍经常抱怨现有系统，则问题不是在系统结构而在系统管理上。基本对策应集中于强化系统管理，提高销售额。
在第二种情况下，现有系统同管理限制系统非常相似，但非常不同于“理想的”系统。这表明管理层采用的目标或限制导致了鸿沟的产生。设计者必须对目标或限制的有效性进行仔细调研。该工作将在下一步骤完成。第三种情况是三个系统大大不同，均存在鸿沟。管理限制系统如果位于现有系统与“理想的”系统之间，通常无需减少目标或限制就可能提高最终用户的满意程度。放松某种管理限制也有可能提供更多的用户利益。与“理想的”系统的吻合程度是评估其他系统的准绳。按这个标准适当构建并正确管理的系统，是能令最终用户满意的、与整体质量管理同义的系统。与“理想的”系统出现鸿沟，意味着现有的或管理渠道限制系统牺牲用户的满意度，必须尽可能加以修正。
来源：
