本阶段要根据前面调研分析的结果选择分销战略方案，设计构建最佳服装渠道系统。制定战略性选择方案。这一步从检验管理偏见的有效性开始。方法是将目标和限制条件陈述给服装企业外部人员和内部挑选出来的人，评估其合理性，是否不可改变，以及改变可能带来的损益。接着;要召开非正式会议，分析说明管理层的定位和理想定位之间的差距(这里的前提是高级管理层应当一直支持理想系统的关键步骤)。高级管理层应回顾过去出现的“限制”(目标和约束)因素对理想系统的影响，说明这些限制怎样才能尽可能与用户的期望统一起来。然后，应当列出宏观环境和竞争机会的制约。最后，综合以上信息和意见，决定达至理想系统所需要的对原系统进行重新构建的原则。
最佳渠道系统决策。最后一步是让“理想的”力销系统(第10步得出)绕过管理层保留或认可的目标和制约，形成充分吸纳了整个过程中的合理要求的最佳分销渠道系统方案。尽管管理层一些人员仍会有所保留，但他们必须对么司及公司面临的主要环境和竞争力量形成一致意见。最佳系统可能并不是“理想”系统，但它将能最大限度满足管理层的质量(传递最终用户的满意度)、效率、效益、适应性标准。
为确保最佳分销系统的实施，要做好下列工作：让服装企业内人员广泛参与，将参与意见传递到服装企业相应的职能部门和各个层级。甄选一位精力充沛的管理者主持这个变革过程。该管理者必须有权力、可信任、政治经验丰富和坚忍不拔。尽早确认服装企业内由谁和哪个团队负责渠道工作。始终坚持用户导向的工作方法，保持耐心和持久的工作热情。中国有着辽阔的疆域和全世界最庞大的人口数量，市场潜力巨大，蕴含了无数的商机，长远看前途无量。国内市场规模虽然庞大，但管理乏力、秩序混乱;假冒伪劣商品屡禁不绝，各种侵权行为时有发生;因为向最佳系统变动不是一次可以完成的。
不管服装企业“理想的”系统看起来如何不可思议，都要坚信总有设计机制可以完成它。组织业务单位和高级管理层共同策划一个业务案例(确定机会成本、潜在利益、实施选择分销系统所需的资源等)。管理层必须提前批准实施关键过程所需的时间和资源计划。制定有效计划，保证个人对实施过程负责。包括动员(确定行为、转折点、过程中的相互依赖性)、战术计划和评估(含成功或失败的指数、偶然事故等)。明确系统变革管理过程的各个环节，包括演习、沟通和培训方法。至少安排一位高级管理者承担预检、参与、教练、促进和激励工作。
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