每一次危机，总会带来一些不安，但同时又为行业带来一次新的革新!在全球经济下滑的今天，鞋服业的代理加盟渠道模式再次被推到风口浪尖，“去代理商化”成为很多企业的选择，紧随而来的是一些动荡。
经济环境再次触发“去代理”的躁动
世行下调中国今年GDP预期至8.2%，中国GDP增速快速下降，宏观经济的下滑终于在零售市场显现，零售市场的价格战、渠道库存的积压、业绩增速下滑等等，甚至有某著名上市公司希望我们介入他们的短期业绩提升项目，以“优化”报表。
另一方面，我们看到作为整个零售市场的重要环节——“代理商”被推上案板，成为刀俎之下的鱼肉，大有“国进民退”之势：
8月28日达芙妮中部地区数个城市加盟商齐聚上海，抗议达芙妮总部“过河拆桥”，以“全场99元”形式拉响“价格战”强迫加盟商交出加盟权;
2011年，柒牌收回河南代理商，建立直营分公司，期间只收回70多家门店，随即投入大量资源发展市场;
2012年，某著名体品品牌秘密商讨是否要收掉代理商;
上海亿经咨询近期接触的一些客户也屡屡谈及“自营”，似乎自营已经成为这些企业的战略重点。难道企业只有这种选择吗?难道曾经立下汗马功劳的代理商就此被抹杀?
过往爆发式的增长在当今环境下的确已经一去不返，这刺痛了企业的管理者，尽管他们不会承认，但这种“刺痛”一直在和代理商合作中存在着，如鲠在喉，隐隐作痛!
代理制面临的新挑战促使变革——向零售转型
中国零售市场的商业成本连年上涨，据上海亿经咨询零售研究部门的统计结果显示，2012年的店铺租金较去年平均上涨15%左右，而且商业地产的“繁荣”直接或者间接地促使员工成本的上升，总体成本的上升而购买意愿的下降成为“去代理商”的导火索!
我们看到，随着市场的发展，鞋服业价值链的两个核心主体正面临新挑战：
挑战1：行业竞争态势严峻，增长模式遭遇瓶颈。持续多年的跑马圈地式的水平增长遇到瓶颈;而传统的“圈地”销售策略将在高成本、低盈利的终端首先遇到挑战，这种挑战快速传导至代理商，直到企业总部。
挑战2：“代理制”决定了企业最后“一公里”严重依赖代理商，扩展意愿下降阻碍企业前进步伐。代理商是企业通向消费者的“交通枢纽”，承担了整个完整价值链的“后半程”，他们的停滞，让企业有些难以习惯。
挑战3：靠批发起家的代理商缺乏规范化连锁运营能力，企业的策略无法落地、终端潜能无法最大化发挥。
但是，这些挑战不应该让代理商成为牺牲品，盲目的“去代理”可能最终会影响企业的经营成果。我们很清楚，代理商在很多方面具有超越企业的优势，如：运营成本控制能力、人脉资源社会关系、当地的消费把握能力、对门店开发的把握能力等等。如果由自营分公司代替代理商，首先便会导致运营成本增加，职业经理人的引入还有一个很大风险——增加个体代理成本，这个是企业在表面上看不到的。“去代理”对于以省区总代理制起家的企业来说风险更大。
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我们真正要做的是弥补代理商某些能力的不足，如：门店运营能力、增值型业务开展能力(促销推广、品牌建设等)、区域性企业管理能力等。也就是说正确的解决思路是围绕“零售”开展变革，而不是单纯的“自营”。
即使抛开经济环境的影响，在有限的市场里，消费品牌化、渠道扁平化是一个必然趋势，这种趋势也将迫使代理商转型，从“纯销售”到“品牌化运营”的转型，从“粗放批发”到“专业零售”的转型。企业的第一选择是帮助和促使代理商转型成区域性的品牌零售商。
代理商渠道的管理转变——自营化管理
在当前渠道发展阶段，单纯依赖代理商自我转型的确不现实，通过代理商管理模式的转变来实现整体变革目标，将是企业稳健而现实的选择。一方面能强化零售功能，一方面能培养自己的零售队伍，可进亦可退。所以，企业要做的不是“去代理”，而是把代理商当作自营分公司来管理，把加盟店当作自营店来管理。
→自营化管理的重点
重点之一：监督和指导代理商在管理模式上实现“粗放管理”到“公司化规范化经营”的转变。根据上海亿经咨询的多年经验，这里面有三个关键任务：
1、优化调整组织架构以适应基于总部和代理商关键业务链无缝对接和完善双方职能。
2、设计基于零售转型的薪酬绩效体系，导入零售管理指标，纳入公司绩效体系。
3、通过管理体系的优化，支持代理商公司强化商品管理体系、渠道管理体系、零售运营体系和区域推广体系。
重点内容之二：在企业整体策略指引下，推动代理商三个核心能力建设：
1、建立规范化、标准化的门店精细化运营能力建设模型，并且将这种模型推动到渠道和终端执行。
2、提升代理商在区域开展品牌推广能力，支撑企业从批发到品牌零售的转变。
3、帮助代理商建立以需求为导向、以生命周期为风向标的商品管理能力。
→自营化管理的方式
毕竟代理商不是企业的分公司，加盟店也不是企业自家门店，在自营化管理的方式上，我们需要采取顾问式和家长式相结合的方式。用顾问式向代理商公司成员提供中肯、专业的建议，使用家长式的威严督促代理商执行改革措施。
→自营化管理的实现途径
要实现代理商自营化管理，企业必须逐渐建立代理商管理长效体系，提高企业总部对代理商的管控能力，进而推动代理商公司落实企业总部在区域的战略/策略。这里面包含两项关键动作：组织力量的建设和管理指标体系的建立。组织力量中可以包含跨部门的专业型成员和管理型的专门人员，这些力量甚至可以嵌入到代理商组织。而对代理商管理指标不再是简单的订货额和回款额，而是涵盖市场指标、零售指标、产品指标、管理指标等方面，并把这些指标纳入企业总部对代理商的管理体系当中。当然，很重要的一点是，无论是组织力量的建设还是管理指标体系的建立，都是建立在企业总部对代理商绩效分析的基础之上的，这也是自营化管理行动的前提。
来源：中国鞋网
