笔者认为对于第一代服装经销商剩余势力和第二服装经销商而言，现阶段致命的难题是事业无人承续。根深蒂固的儒家文化让国人对从商成了最不心甘情愿的选择。如果服装经销商们解决不好生意继承人的问题，辛辛苦苦创造出的渠道壁垒必将自行瓦解。
在中国，经过了将近30年的实力积累，不少服装经销商已经具备了服装整合营销的能力和资源。在美国、欧洲、中东的食品批发商的经营趋势非常类似，这些服装经销商对抗制造商和终端压力的三个发展方向是：合并和收购，其结果是产生了更大的服装经销商。终端供应：自批发和直接面向商店的批发渠道正变得更为盛行。这些公司可同样从那些适用于传统经销行业的解决方案中受益。增值服务：网络和商业智能技术解决方案为批发商提供增值服务带来了机遇，例如，为零售商和制造商提供折扣管理、库存计划。
服装联合营销或者服装整合营销的力量来自于服装联合营销采购、服装联合营销造势、服装联合营销促销、服装联合营销进场，能够在一定时间集合服装联合营销体的力量在某一区域形成压倒性的优势，把先前的渠道壁垒打趴下，或者逼其就范，最终并入服装联合营销体内。随着实力的快速放大，服装经销商集团就可以提供更多的增值服务，增值服务才是商业持续盈利的长远之计。
服装整合营销无疑是服装经销商服装联合营销发展的最终形式，但其发展的初级阶段却是从服装联合营销开始的。从比较松散的服装联合营销形式到正规的全面服装整合营销是需要跨越三道坎的，任何超越或者偷工减料的行为都将对服装整合营销的最终目的造成伤害。服装经销商服装整合营销的价值不但对于服装经销商本身来说是现实的出路，就是对于厂家来说也具备极其重要的市场战略价值。
观念服装整合营销与统一。服装经销商服装整合营销是否能够尽如人意，取决于合作者理念是否能保持一贯的一致性。服装联合营销不服装联合营销不是可供讨论的趋势，而是活生生的现实。合作过程中，心不打开，就不会有好的稳定的前途。服装经销商服装整合营销要正确看待利润：利润是合作的基础与检验的标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。服装经销商服装整合营销不但要讲利益，还要讲技巧。利益设计是否合理清楚。
具体路径的发展过程。服装经销商的合作与一般的固定资产兼并的案例有区别，流动的虚拟的网络资本无法作价，而对于服装经销商来说又是最大的价值。因此，在服装联合营销持续赚大钱的基础上，其服装整合营销肯定是步调鲜明的：从利益共同体到命运共同体。服装整合营销需要达到一些标准。同时对于发起服装整合营销的一方，一定要有自己的绝对优势的资源，目前看来现金流和采购能力在所有要素中是最重要的两个。
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