在当前的市场环境下，对服装渠道的细分化要求曰益强烈，市场竞争的激烈使服装企业不得不绞尽脑汁去挖掘更多的服装渠道空间，去挤占更多的服装渠道资源，如此方能拥有一席立足之地。在实践中，有些服装企业在服装渠道利用上别出心裁，达到了有效切入市场、以小博大的效果。比如妙士乳业在强势品牌商超终端的强压下，全力拓展餐饮服装渠道而打出一片新天地;可采眼贴膜在传统曰化服装渠道竞争激烈的状况下，巧妙进入药店终端.迅速启动了市场;蒙牛乳业在拓展市场初期，充分利用了社区送奶点的建设，短期内橇开了市场等。对服装渠道的细分拓展更是无微不至，可口可乐甚至将零售终端划分为22类加以专业化拓展。面对这种态势，必须通过服装渠道经理的设立来达成对不同服装渠道的专业化管理。
除了进入更广泛的服装渠道，服装企业还必须尽力达到服装渠道管理的深度，充分激发出现有服装渠道的话力。服装渠道是一种有限的资源，商家的资源也有限，谁占有了服装渠道，就能赢得竞争优势，而这则依赖于对服装渠道进行系统深入的管理。服装渠道经理就要对不同类型服装渠道的发展过程进行密切关注，定目标。造规划、设标准.常评估。勤指导，从而维护各类服装渠道的良性发展，形成服装企业真正的核心竞争力。
服装渠道冲突是市场竞争中无法回避的一种状态，其本质是服装渠道间对利益的一种争夺，引发这种争夺的因素是价格，而直接的表现主要为窜货、降价、促销等形式。在今天的竞争中，服装渠道冲突是一种非常普遍的现象，无论是传统批发服装渠道，还是现代耳售服装渠道，冲突范围和程度都非常激烈。对服装企业而言，区域内部的服装渠道;中突，可以通过销售人员加以管理和控制，但是对于跨区域之间的服装渠道;中突.则必须通过服装渠道经理从宏观的角度子以统筹协调。
现实中，服装渠道;中突往往表现出一种悖论：中突范围小、程度低的服装‘在市场中一定处于弱势;而强势的服装，服装渠道冲突的范围和程度则很突出，但是冲突一旦升级或处于激烈的程度和过广的范围，其危害会非常大.甚至会毁掉一个服装企业。服装企业平衡服装渠道;中突的根本在于：必须建立一套事前、事中、事后的管理控制体系。因此，服装渠道经理必须通过对服装渠道体系的良好设计，确立责权利相等的服装渠道激励和管理规范，使服装渠道;中突维持一种良性的平衡，尤其需要解决好现代服装渠道在区域扩张和竞争中产生的冲突问题。服装渠道经理要进行规划和管理，制定符合战略目标的长期销售政策，与服装渠道成员建立战略联盟关系，确立价格利益同盟，同时明确违约处罚措施.在政策上引导服装渠道竞争朝良性发展。另外.明确区域销售人员服装渠道过程管理规范.对服装渠道;中突状况定期评估、分析、协调并加以指导.使区域服装渠道;中突处于一种稳定、良性的状态。
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