服装经销商自身素质及学习能力在这个迅速变化的市场环境下越来越重要，服装经销商要想在变化的市场中取得自己应有的地位，专业化是其中有效的手段之一。如：客户关系开发与管理方法，供应链物流管理，基于IT技术的通路信息管理，商业资本的运作，经营咨询等等。因此，服装经销商在采用现代信息技术和先进理论时需要进行更广泛的完成培训和吸引更多的专业人才。其中尤其要注意以下几个方面。
做细分市场的领导者。面对幅员辽阔，城镇化程度低的中国市场，服装经销商的作用巨大且暂时不可替代，但随着经济的发展，消费者收入的提高，消费层次已经开始分化并逐渐凸现;同时，为避免资金分散，提高投入产出比以及树立专业化形象，产生集群效应，服装经销商可以选择集中化战略，做细分市场的领导者。这样一来可以由于做专一品牌赢得厂家的认同，二来可以通过对专一品牌的文化内涵、服装性能、品牌运营及品牌企业的经营情况的全面彻底的了解，影响代理服装在本地区的核心消费群体的同时，迎合企业的经营战略，从而提高在厂家的地位和单位服装的收益。
重新定位1———以服务为中心，向第三方物流转变。我们需要以一个全新的视点重新为服装经销商定位。在传统的视点中，一直从生产商的角度定位服装经销商———服装厂商的分销渠道，认为服装经销商只是低价进货，高价出售，为赚取差价而生存的商业组织;而以服装经销商为中心进行定位———提供分销等市场服务的组织，如核心业务由批发转向零售或物流，服装经销商以专业化物流企业、社会化配送中心及两者的混合物的物流配送企业的形式存在，以信息技术、快速相应为手段，为上游生产商和下游零售商提供高效的专业服务，使服装在流通中增值。
重新定位2———化被动为主动，渠道资源的整合者，向经营咨询转变。由于服装经销商处在上游生产商和下游零售商终端的中间，虽然两方都会受到制约，但同样可以利用起其与生产商、零售商甚至消费者的接触和了解，通过对渠道资源信息的收集，整理和分析，站在有利于三方的角度，对渠道环境和相关渠道资源提出整合方案或解决方案，以优化服装结构，加强过程控制，提高流通效率，实现对厂家，终端和其它渠道成员(如二、三级批发商)的影响和控制。
商业资本的运作者。由于当前一段时间服装经销商的赢利尚未形成，国内大多数服装经销商的赢利模式现阶段是建立在通道利润基础上的。为避免这种模式所带来的明显弊端，如服装经销商过分注意通道利润指标而将销售额、毛利润及服装周转率等考核指标放置一旁，同时加重了其它通道成员的负担。因此，服装经销商特别是大型服装经销商应革新观念，利用资金在上、下游渠道中的缓冲期，发挥其融资功能。特别是资金管理水平很高的服装经销商甚至可以通过有效监管使之形成一笔长期波动幅度不大、较稳定的现金流进行资本运作。
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