作为中国西部最大的男装企业圣得西的董事长，他衣着得体，讲话低沉温和，待人谦和，身上并没有一些企业领导者常有的霸气外露，却有一股强大的气场，这种来自内心的很安静的力量，来自于罗文亮长期的禅修和自我修炼。
在湖南那个服装资源相对贫瘠的土地上，1989年，罗文亮靠做红领巾白手起家，后来转型做西裤加工，他的创业竟使得圣得西所在的湖南宁乡县一下兴办了近20家裤装企业，一度被称为“宁乡裤子现象”。
二十多年过去了，如今矗立在湖南长沙市郊区的是一所投资5.4亿元，占地400多亩的现代化时尚工业园区，这是罗文亮为员工和自己谋求幸福感的“幸福乐园”，也是圣得西国际时尚男装打造全球品牌的起航之地。
十年法兰西追逐优雅东瀛取经铸就“大师型格”
在追逐时尚的脚步上，罗文亮从未停歇。
临近新世纪，当宁乡当地的企业仍然在做西裤加工的时候，圣得西已经从西裤品牌发展成为全系列男装品牌。这个时候，罗文亮意识到，中部匮乏的服装资源满足不了他的发展品牌的理想，该到了“走出去、请进来”的时候了。
2001年前后，罗文亮两次赴法，与欧洲知名设计师，来自法国的丹尼•法莱先生达成了服务圣得西的合作意向，是中国服装企业最早签约国际设计师的公司之一。由于丹尼的加盟，圣得西成功地设计和开发出了符合中国市场需求的系列产品，并融东西文化于一体，极大地提升圣得西品牌的品位。同时，使圣得西由原来的以西裤为主打的单一产品扩展到高档休闲商务装、毛衫、皮具等系列男装产品。
值得一提的是，圣得西与丹尼•法莱的合作竟然跨越了十载春秋，一个设计总监与品牌的长期合作，对于一个服装品牌风格的延续性和独特性具有很强的好处。
2009年，罗文亮重新调整品牌定位，进一步将品牌定位细化为时尚商务男装。为了能让世界时尚流行趋势更符合东方人的审美与形体特征，罗文亮几番东渡东瀛取经，2010年7月，最终锁定了知名设计师小林由则。49岁的小林由则来自日本东京，一直从事服装设计研发工作，创立和服务过雅格狮丹UKLABLE、BOYCOTT、BADTHREADS等国际知名品牌。他的加盟，实现欧亚顶级名师璀璨联手，铸就圣得西的“大师型格”，引领国际时尚商务新潮流。
法国设计师十年合作，日本设计团队三年合作，带给圣得西男装是质的蜕变。
力邀韩国MD专家全面导入全产业链管理模式
圣得西时尚商务男装，在融汇了法兰西的典雅浪漫和日本的精致考究后，又将视角投向了近期风靡全球的另一时尚发源地——韩国。
韩国的时装潮流和时尚造型走在国际前列，但罗文亮的视野并未聚焦于韩流，而是转而投向中国服装企业相对比较短板的领域——MD。
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“日本设计师小林由则给圣得西上的第一堂课就是MD。”罗文亮说，“在日本，MD是设计师的最佳搭档，职位和设计师一样重要，是大型服装企业不可或缺岗位之一。”
MD在一个服装品牌中处于总管理者的地位，负责和企业内部中各个专家调整业务及沟通意见。MD企划是整个设计管理环节中最早环节，要从消费市场首先搜集流行情报，结合企业产品现状后，提供给设计师来规划整季产品的开发，MD同时也是最后一个环节，在季节末，如何处理库存，将年度库存和下一季新盘货结合，使得企业产品的畅销率达到最优。MD是全流程操做，是设计研发生产销售流程的总控制者。
从日本专家口中得知MD这个如此重要的岗位后，罗文亮也在思考，在MD管理体系中，圣得西实际上是有相应的岗位，但生产、管理，没有串起来，MD仿佛串起企业整个管理体系的链条。
目前中国服装企业中，具有成熟的MD岗位的企业比较少，主要是专业MD人才极度匮乏，目前国内服企大多以设计总监为主导的设计生产管理模式。接下来，罗文亮一直在寻找适合机会引进国外MD专家来进一步提升整个产业链体系，又是一个机缘巧合，2011年，韩国MD专家秋京植先生来圣得西给员工进行培训，理念与罗文亮思路不谋而合，秋京植不仅仅是专业的MD讲师，还曾在韩国多家企业中担任MD，具有理论和实践的宝贵经验。没多久，圣得西正式签约秋京植，全面导入已在韩国服装企业相对成熟的MD体系。
这一次，罗文亮不仅仅要给圣得西披上时尚的外衣，而是给圣得西注入一个强力驱动的“内芯”。
法日韩各取所长，圣得西再出组合拳
如果用一个关键词来形容2012年罗文亮想做的事情，那就是“精进”。
设计领先，渠道强势，管理科学，以MD系统为导向的企业管理模式，是圣得西公司今后2-3年内要练的内功。
法、日、韩三国设计师和企划师同时植入圣得西这样一个男装品牌，会不会产生设计理念和管理思路上的碰撞，如何将三国的设计风格融合，提炼出符合圣得西男装独有的DNA?这是罗文亮一直在思索和探索实践的。
由于三国的文化差异和经营模式各异，产生碰撞是难免的，“碰撞是积极的碰撞，”罗文亮表示，前期的磨合难免，最终仍然由他本人来把控全局。
“三国外援职责各有侧重，法国人管是风格，提供流行趋势，辅料素材的选择、版型。日本设计团队负责具体款式和制作工艺的控制，法国人是艺术总监，日本人是设计总监，而韩国MD是设计和市场完美结合，逆向从顾客角度看设计，不同时期不同客户的需求不同，向设计总监提出方案，把设计和市场进行完美结合。”
“韩国MD专家真正来到企业工作后，才发现以前对理解没有这么透彻，MD提出的事情企业都在做，但没有形成体系。导入MD体系，可以说是企业管理系统的升级换代。”罗文亮说。
“韩国专家来到企业首先要了解市场规律，了解企业运行的规律。中国消费市场和韩国差别很大，韩国市场只相当于中国的一个省，而且韩国品牌的零售体系也与中国不同。韩国专家正积极了解规律，内部和外部整合。系统不是一夜之间完善的，希望利用两年时间磨合有效推进，现有团队自己积极学习MD理念，两者积极探索，近期目标是，建立属于具有圣得西特色的的MD管理的模式。”
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中国男装在质量上可以与国际媲美，但在设计理念上要落后国际发达国家，管理水平上也落后日韩，中国品牌在经历过卖产品、卖概念、卖设计等不同阶段后，建立一个先进的管理体系是今后努力的方向，圣得西最早是以生产起家的，后来转型为以品牌为导向的企业，此次导入韩国MD体系，通过建立完善销售管理体系，不断提高产销率和畅销率，实行全链条的管理。
法日韩各取所长，圣得西再出组合拳
如果用一个关键词来形容2012年罗文亮想做的事情，那就是“精进”。
设计领先，渠道强势，管理科学，以MD系统为导向的企业管理模式，是圣得西公司今后2-3年内要练的内功。
法、日、韩三国设计师和企划师同时植入圣得西这样一个男装品牌，会不会产生设计理念和管理思路上的碰撞，如何将三国的设计风格融合，提炼出符合圣得西男装独有的DNA?这是罗文亮一直在思索和探索实践的。
由于三国的文化差异和经营模式各异，产生碰撞是难免的，“碰撞是积极的碰撞，”罗文亮表示，前期的磨合难免，最终仍然由他本人来把控全局。
“三国外援职责各有侧重，法国人管是风格，提供流行趋势，辅料素材的选择、版型。日本设计团队负责具体款式和制作工艺的控制，法国人是艺术总监，日本人是设计总监，而韩国MD是设计和市场完美结合，逆向从顾客角度看设计，不同时期不同客户的需求不同，向设计总监提出方案，把设计和市场进行完美结合。”
“韩国MD专家真正来到企业工作后，才发现以前对理解没有这么透彻，MD提出的事情企业都在做，但没有形成体系。导入MD体系，可以说是企业管理系统的升级换代。”罗文亮说。
“韩国专家来到企业首先要了解市场规律，了解企业运行的规律。中国消费市场和韩国差别很大，韩国市场只相当于中国的一个省，而且韩国品牌的零售体系也与中国不同。韩国专家正积极了解规律，内部和外部整合。系统不是一夜之间完善的，希望利用两年时间磨合有效推进，现有团队自己积极学习MD理念，两者积极探索，近期目标是，建立属于具有圣得西特色的的MD管理的模式。”
中国男装在质量上可以与国际媲美，但在设计理念上要落后国际发达国家，管理水平上也落后日韩，中国品牌在经历过卖产品、卖概念、卖设计等不同阶段后，建立一个先进的管理体系是今后努力的方向，圣得西最早是以生产起家的，后来转型为以品牌为导向的企业，此次导入韩国MD体系，通过建立完善销售管理体系，不断提高产销率和畅销率，实行全链条的管理。
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