在很多生意人看来，孕妇装并不是个值得大幅投入的市场。孕妇在整个消费人群中的比例很低，孕妇装也不是可以重复消费的产品。大部分做孕妇装的公司不是拉着婴童装一起做，就是显得格外谨慎，不敢在其中投入太多。
赵浦对这个市场有另外的看法，“穿孕妇装的人并不少，如果说穿淑女装的女性占全体女性的20%的话，有几万个品牌去瓜分这个市场。孕妇的人口是1%，但是没有什么品牌，这个比较起来就很有价值了。另外，孕妇装其实跨越9个半月，3个季节，然后6个月的哺乳期穿的一般还是孕妇装。再算上瘦身期，来回是两年左右时间。”
正是这样的看法让赵浦敢于在孕妇装这个细分市场上投入更多，十月妈咪也成为了国内最大的孕妇装品牌。据其提供的数字，在2007年聘请小S代言后，十月妈咪占有率从行业第四上升到了第一，年销售额从4000万预计增长到2012年的8亿。
十月妈咪脱胎于1997年赵浦在杭州西湖边的庆春路开的外贸孕妇装小店。最初，赵浦的做法和同行没什么区别——都是通过加盟把摊子铺大。
2002年，十月妈咪度过了5年的快速扩张，进驻各个百货商店，一时也拥有了300家经销商和300家加盟商，但是这些商户并非专卖，不利于“品牌”的识别。
那时候，十月妈咪的加盟和经销都非常容易。经销商方面的问题是，他们都是先拿货，再付钱，又同时经营几个品牌，当产品的同质化上来之后，会更倾向于卖那些“和十月妈咪差不多但是便宜了200块”的牌子。而那时的加盟商美其名曰是加盟，实质上就是批发。赵浦巡店的时候看到，不要说每家加盟店的视觉形象都无法统一，有的店家甚至就用一根杆子去取挂起来的衣服。虽然初期看起来现金流回转得比较快，但是无益于品牌发展。
“先付钱再拿货”经销模式
当时在中欧工商管理学院在读的赵浦觉得，这样的渠道不行，要做出改变。他在2002年的经销商大会上，推行“先付钱再拿货”的经销模式，300多个经销商最后只剩了12个。
2003年，赵浦开始对加盟商进行规范，设定了一个销售标准，给未达标的加盟商半年的整合期，达不到标准的将被逼出局。很多人在大会上质问赵浦，把加盟商得罪后货还怎么卖。赵浦的逻辑是，“我自己开那么多店，如果我们的产品不够好的话，死得最惨的是我自己，你们还能换一个品牌。那种是买卖，而我们考虑得更长远。”
砍掉经销商和加盟店之后，十月妈咪开始大力发展直营店，并为加盟商设定了2万加盟费，5万至10万的保证金的准入门槛，店面的装修水平限定在20万左右。
为了加强品牌和营销的战略，赵浦在生产方面追求“轻资产”。公司90%的货品都外包制造，而自有一家柔性化生产的工厂负责机动补单的10%。这家自有工厂以“单件工人”为主，一名工人可以完成一件衣服的全部步骤，人数不超过一百人。
赵浦的想法是，小规模的工厂和单件生产更适合时尚化产品的开发，像H&M和Zara一样。因为十月妈咪的孕妇装也要“赶时髦”，所以如果两个星期没能及时上的话，产品就会因为时尚或者天气的问题滞销了。
2007年，赵浦以300万签下了小S形象两年的使用权。这笔费用在当时十月妈咪的年销售额只有4000万的情况下，占比将近10%，而在当时同行业中的营销费用比例是很高的。
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